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経営の失敗学 > 経営の失敗学 03

失敗のパターン(1)


概要:
最近太り気味だな、ダイエットしなくては。よし、やせるために早速ジムにでも行ってみるか。これで果たして減量に成功するだろうか。誰もがたやすく予想できるはずなのに、ことビジネスにおいては、短絡思考から抜けられず不成功に終わるケースがあまたある。先例の失敗から学ぶことで経営の成功確率を上げるヒントを考察する当シリーズ、今回はビジネスを立案する前段階での考え方や頭の使い方を取り上げる。よく陥りやすい失敗(=地雷)を3点に絞り、図を用いて分かりやすく解説していく。
例えばものを売ろうとする場合、立案して実行に移る前に、売るものを決めることからスタートするはずだ。ここで市場を分析しようと経済学の公式に頼れば、地雷を踏むだろう。有名な需要曲線理論では、価格の上昇に伴い売り上げは減少する。ならば高価格帯のハーゲンダッツがアイスクリーム市場で販売トップの説明がつかない。公式には成立条件があって、万能ではない。妄信せず、種々の情報を自分の頭で再解釈することが必要だろう。
調査・分析した後に意志決定に進むが、ここにも地雷がある。3日でゼロから6割調べられても、もう3日で8割には行けない。調査の質を求めれば時間がかかる。その間に競合に先手を打たれるかもしれない。遅れるデメリットも考慮して、意志決定の質とスピードのバランスを取ることが肝要だ。明確なロジックを持ち、不明箇所を切り出し、きちんと仮説を立てて走り出せば、未検証の部分はおのずと解明されてくるはずだ。
意志決定しても、そもそもの論点設定がずれていれば、やはり地雷は避けられない。家、仕事場に続く第3の居場所を標榜するカフェチェーンのスターバックスは、収益減少のてこ入れにピザを提供したことがある。ゆったりとコーヒーの香りを楽しんでもらうことがコンセプトの場で、チーズが匂えばお客さんは逃げていく。真の問題は、小手先で増収を図ることではなく、スターバックスらしさを堅持することでファンを増やすことだろう。目先の問題からより上位の論点をあぶり出し、真の論点を見極めることが最も重要となる。
ビジネスは他社の成功からは学べない。成功はその会社固有の特徴や時と運にも左右されるため、単なる模倣は機能しないからだ。一方、失敗はある程度共通しているため、地道な努力で地雷を発見、回避して、成功に近づいていける。ビジネスは他人の失敗からこそ貴重な経験値を学ぶことができる。
 講義タイムテーブル:
スライド 時間 タイトル
00: 00: 00 失敗のパターン(1)
00: 00: 49 経営の失敗学
00: 01: 23 この講義で何を学ぶのか
00: 01: 33 前回のまとめ(1):成功から学ぶ?
00: 02: 18 前回のまとめ(2):失敗から学ぶ
00: 03: 17 失敗のパターン(1)
00: 03: 28 失敗のパターン(2)
00: 03: 45 失敗のパターン(3)
00: 04: 03 今回:失敗のパターン(1)
00: 04: 57 1. 教科書の理論を盲信してしまう(1)
00: 05: 13 1. 教科書の理論を盲信してしまう(2)
00: 05: 34 1. 教科書の理論を盲信してしまう(3)
00: 05: 42 1. 教科書の理論を盲信してしまう(4)
00: 06: 08 教科書の理論(1): SWOT
00: 06: 48 教科書の理論(2): 3C
00: 07: 29 教科書の理論(3):ポーターの5F(FIVE FORCES)
00: 08: 20 教科書に載っている理論に思考を規定されてしまうことの危険性(1)
00: 10: 16 教科書に載っている理論に思考を規定されてしまうことの危険性(2)
00: 10: 39 教科書に載っている理論に思考を規定されてしまうことの危険性(3)
00: 13: 17 ビジネスでは 理論(公式)の丸暗記“は絶対にやってはいけない
00: 14: 57 理論は万能ではない 例:「需要曲線」(1)
00: 16: 02 理論は万能ではない 例:「需要曲線」(2)
00: 16: 19 理論は万能ではない 例:「需要曲線」(3)
00: 18: 13 2. 意思決定の質とスピードのバランスを欠いている(1)
00: 18: 52 2. 意思決定の質とスピードのバランスを欠いている(2)
00: 19: 03 2. 意思決定の質とスピードのバランスを欠いている(3)
00: 19: 17 2. 意思決定の質とスピードのバランスを欠いている(4)
00: 20: 24 意思決定しないことのデメリット(1)
00: 20: 48 意思決定しないことのデメリット(2)
00: 21: 11 意思決定しないことのデメリット(3)
00: 21: 19 意思決定しないことのデメリット(4)
00: 21: 43 意思決定しないことのデメリット(5)
00: 22: 41 意思決定しないことのデメリット(6)
00: 22: 54 意思決定しないことのデメリット(7)
00: 23: 32 意思決定しないことのデメリット(8)
00: 25: 18 結果を出すのは「意思決定」と「アクション」(1)
00: 25: 24 結果を出すのは「意思決定」と「アクション」(2)
00: 25: 32 結果を出すのは「意思決定」と「アクション」(3)
00: 25: 37 結果を出すのは「意思決定」と「アクション」(4)
00: 26: 33 不完全な情報でも意思決定する:仮説思考(1)
00: 26: 43 不完全な情報でも意思決定する:仮説思考(2)
00: 27: 17 不完全な情報でも意思決定する:仮説思考(3)
00: 27: 29 不完全な情報でも意思決定する:仮説思考(4)
00: 27: 44 不完全な情報でも意思決定する:仮説思考(5)
00: 28: 42 仮説思考の例:マーケティング(1)
00: 28: 57 仮説思考の例:マーケティング(2)
00: 29: 10 仮説思考の例:マーケティング(3)
00: 29: 18 仮説思考の例:マーケティング(4)
00: 29: 49 仮説思考の例:マーケティング(5)
00: 30: 53 仮説(1):ボトルネックは「認知」(1)
00: 32: 15 仮説(1):ボトルネックは「認知」(2)
00: 33: 13 仮説(2):ボトルネックは「初回購入」(1)
00: 33: 45 仮説(2):ボトルネックは「初回購入」(2)
00: 34: 06 仮説(3):ボトルネックは「継続購入」(1)
00: 34: 27 仮説(3):ボトルネックは「継続購入」(2)
00: 35: 32 3.そもそもの出発点としての論点がずれている(1)
00: 35: 42 3.そもそもの出発点としての論点がずれている(2)
00: 36: 27 HOWの前にWHAT(1)
00: 36: 30 HOWの前にWHAT(2)
00: 36: 38 HOWの前にWHAT(3)
00: 36: 49 HOWの前にWHAT(4)
00: 37: 29 真の論点は何か?(1)
00: 37: 49 真の論点は何か?(2)
00: 37: 59 真の論点は何か?(3)
00: 38: 19 真の論点は何か?(4)
00: 40: 02 真の論点は何か?(5)
00: 40: 09 真の論点は何か?(6)
00: 40: 52 真の論点は何か?(7)
00: 41: 29 真の論点は何か?(8)
00: 41: 31 真の論点は何か?(9)
00: 41: 51 真の論点は何か?(10)
00: 42: 00 真の論点は何か?(11)
00: 42: 25 真の論点は何か?(12)
00: 42: 39 真の論点は何か?(13)
00: 43: 41 コピー機のブランド・イメージ(1)
00: 43: 57 コピー機のブランド・イメージ(2)
00: 44: 13 コピー機のブランド・イメージ(3)
00: 44: 49 コピー機のブランド・イメージ(4)
00: 46: 29 真の論点:THE THIRD PLACE
00: 50: 24 真の論点は何か?成長期のNTTドコモ(1)
00: 50: 33 真の論点は何か?成長期のNTTドコモ(2)
00: 50: 40 真の論点は何か?成長期のNTTドコモ(3)
00: 53: 19 真の論点は何か?成長期のNTTドコモ(4)
00: 56: 53 正しい論点設定
00: 57: 59 本日のまとめ(1)
00: 58: 22 本日のまとめ(2)
講師紹介: 菅野 寛(かんの ひろし)
株式会社ボストン コンサルティング グループ パートナー アンド マネージング・ディレクター
東京工業大学工学部卒、同大学院修士。カーネギーメロン大学経営学修士(MBA with Award)。日建設計を経て、現在に至る。
ハイテク、情報通信、製造業等の業界に対し、新規事業戦略、営業・マーケティング戦略、研究開発戦略、情報システム戦略等の策定・実行支援プログラムを数多く手がけている。顧客企業のために経営幹部育成プログラムの規格・実施も行っている。

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  アシスタント:渡名喜 織恵

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