受講生の声 | 大前経営塾

塾生の声

答えのない時代にゆるぎない視座を求めて、大前研一の門を叩いた
次代のリーダーたちを紹介します。

プレジデント誌に掲載されたバックナンバーの記事を掲載しております。

大前経営塾体験記

地方創生とデジタル化最先端の思考を知った 寺井尚孝 北國銀行 人材開発室室長 1970年生まれ。93年北國銀行入社。法人営業、ニューヨーク駐在、業務企画、経営企画、支店長を経て、2017年４月より現職。 インタビュー記事を読む: 経営者でなくとも受講する価値があります

石川県金沢市に本店を置く北國銀行で人材開発室の室長を務める寺井尚孝氏は、昨年９月に大前経営塾を卒業した。これまでもさまざまな社内研修を受けていたがゆえにわかった大前経営塾の魅力があるという。
「よその集合研修は、たとえば２日間の集中講義というような形をとりますが、１カ月後に学んだことが本当に身についているかと言われると悩ましい。一方、大前経営塾は１年かけ学び続けるので、課題について常に考えることになります。毎日学ぶ習慣が定着しましたし、生活しながら頭のどこかで課題や世の中で起きていることを考えている状態は本当に密度が高い。そして同期生には日本を代表する企業でご活躍の方や、日本や社会のことを考えて働いている志の高い方も多く、仕事に対する向き合い方も改めて考え直すためのいいきっかけになりました」
人口減少や地方創生など、地方銀行が直面している状況は厳しい。北國銀行ではそれらの課題に対応するために人材育成に力を入れているという。
「アマゾンや楽天などといった銀行以外の巨大企業が金融に参入してきています。私たちが生き残るためには、デジタル化を進める一方で、地域との繋がりを強めた、クオリティ重視のビジんネスモデルをつくらなくてはなりませ。ボリューム志向の従来の仕事のやり方、言われたことにしか対応できない人材では変化し続ける環境についていけません。そこで、採用、人材配置、育成、評価制度、報酬など、人事制度の抜本的な改革を行っています。これまでの研修とは異なり、銀行業務の枠に縛られないリカレント教育を意識するようになりました。そうした問題意識を持つ中、大前塾長の講義でデジタル化と地方創生についてグローバルな視点で学べたのも印象に残っています」
寺井氏が印象深いという大前研一氏による講義はどのようなものなのか。
「大前さんはその豊富な経験と知識を活かして、難解なこともわかりやすく解説してくれます。台湾やシンガポールのデジタル化やヨーロッパのクオリティ国家、クオリティリージョンの講義・ディスカッションは、地銀においてデジタルを起点とした地方創生を担う人材育成を行う私のヒントになりました。台湾のオードリー・タン氏など、最先端の発想力・構想力を持つ方々の今を解説してもらえたのも大きいです」
どのような人が大前経営塾を受講するべきなのかを寺井氏に聞いた。
「経営者を志していて、その入り口にいる人が受講するのがやはり一番効果的でしょう。しかし、必ずしもトップではなく、チームのリーダーでもいいと私は思います。リーダーは、チームの誰よりも学び続けないといけませんし、それが組織全体の底上げになります。さらにチームの全員が自分本位ではなく、地域をよりよくするため、会社をよくするため、チームをよくするためとの思いで学び、意見を出し合う。そうして初めて自分たち自身も成長できるのかもしれません。私自身も、大前経営塾で身についた学びの習慣や構想力を地域の発展のために活かしていきたいと思っています」

天才でなくても現代の課題と闘える 布引純史 NTTアーバンソリューションズデジタルイノベーション推進部 スマートイノベーション担当担当部長 1969年生まれ。92年NTT研究所に入社。現在、NTTアーバンソリューションズにて不動産×ICTで新たな価値を提供する街づくりに従事している。 インタビュー記事を読む: 訓練次第で天才と同等の思考が身につきます

「会社の研修の一環で昨年の４月に入塾したのですが、当時は研究職に就いており、正直なところ、『業務に関係がない業界のテーマで、課題も多く時間も取られて大変だろう』と乗り気ではありませんでした」
しかしその考えは変わることになる。「取り組み始めると、内容は大変充実していますし、今まで知らなかった業界に対しての知識が増えていくことに知的好奇心がくすぐられました。さらに研究職でも役立つような汎用的なメソッドも勉強でき、経営者の視点で物事が考えられるようになって、気がつくとかなり熱が入っていました」
布引氏は、７月頭に現在の都市開発の部署に異動を命じられた際に、研修が打ち切られる可能性があったという。
「続けさせてほしいと直談判しました。研修に対するモチベーションが上がっていたうえ、今の部署では、従来の技術から脱却して、どんな街づくりや街の価値をどう上げるか、そのためにどんなＩＣＴ（情報通信技術）をやるべきか、ロジカルに考えないといけません。ですから大前経営塾での学びが非常にプラスになると確信していました。研究から都市開発という分野に移って、情報収集法やそこから仮説を導き出す経営塾での学びを、仕事にさらに活かせるようになった実感があります」
布引氏は大前経営塾で「頭の使い方」への考え方が変わったという。
「発想力や構想力って一部の天才だけが持っている才能だと思っていましたが、それは訓練で身につけられると大前さんから教わりました。たとえば数学の公式を覚えているだけじゃなく、どのように使うかがわかれば応用できるようなイメージです。発想力や構想力の精度を高め、ディスカッションで深めていくことができれば、正解がないところに答えをつくることができる。提出した課題を添削してもらうだけの一方通行ではなく、そういうロジックを学びつつ、議論ができるのは大前経営塾の大きな魅力のひとつでしょう」
三者三様、業種も立場も違うが、全員が「大前経営塾はとにかく楽しい」と口を揃えた。コロナ禍でＤＸやＧＸのような社会環境の変化が以前にも増して加速している。その激動の時代を生き抜くには、明確な視座を獲得し、先を読む力を鍛えなければならない。今こそ大前経営塾の門を叩くいい機会だろう。

社員の心を動かす略を描くために 高橋英行 D2C 代表取締役社長 1993年、NTTドコモ入社。iモード企画部主査。 フェリカネットワークスなどへの出向を経て現職。 インタビュー記事を読む: 戦略策定の「型」を確立させるきっかけだった

ＮＴＴドコモは２０１８年発表の中期経営戦略で、「会員を軸とした事業運営への変革」「５Ｇの導入とビジネス創出」を基本方針として打ち出した。
同社と電通、ＮＴＴアドの合弁会社で、ドコモの広告メディアの販売・運用を中心に総合的なデジタルマーケティングを手掛けるＤ２Ｃは、その戦略の中核的な役割を担っている。
昨年６月からＤ２Ｃ社長に就任した高橋英行氏はＮＴＴドコモ入社１期生で、これが３回目の出向。初めて経営トップとなる。
「当社はそれぞれ個性ある６社で構成されるグループで、これらを束ね『統合的団体戦』として各社の特徴を活かしながら、一つの組織のように成長していくことが課題です」（高橋氏）
高橋氏は大前研一氏が塾長を務める大前経営塾へ、昨年後期に入塾した。現在進行形で経営を学びながら、経営を実践しているのだ。
大前経営塾とは、経営者として必要な知識と能力の養成を目的としたオンライン講座である。答えのない時代に「答えを導き出す能力」と、方向性の見えない時代に「構想する力」を身につける内容が特徴である。
カリキュラムは３つの必須科目と２つの任意科目で構成されている。前者は現代の企業経営者にとって最重要なテーマで構成される「現代の経営戦略」、21世紀の経営者に必要な能力を学ぶ「新しい能力を身につける」、毎週一人、実在する企業の経営者を取り上げ「自分が経営者だったらどうするか」を考える「RealTimeOnlineCaseStudy宮内健＝文　宇佐美雅浩＝撮影（ＲＴＯＣＳ）」で、後者は過去１週間のニュースを大前塾長が独自の視点で解説する「大前研一ライブ」、企業経営者による「経営者講義」である。
受講期間は１年間。各科目のテーマは毎月替わり、塾生は講義映像や書籍等の教材をベースに議論へ参加する。ＰＣやスマホ、タブレット端末とネット環境さえあれば、いつでも世界中のどこからでも受講できる。
加えて随時、任意参加によるオフラインでの集合研修や飲み会が開催されるという。「今まで書籍等で個人として経営者になるための勉強をしてきましたが、それを体系的にオンラインで学習でき、かつ異業種の方たちと議論できるのはとても画期的でした」高橋氏は入塾以来、生活を23時就寝５時起床に変え、朝の２時間を学習に充てている。
「戦略マニア」を自任する高橋氏はＲＴＯＣＳに力を入れ、ノルマは月１回なのだが、毎週課題企業のトップになったつもりで情報を収集、分析、課題を抽出し、戦略を策定している。さらには過去の課題も閲覧し「本質的な課題が多く、過去問でも色褪せない」と語る。
自身が経験のない通信、広告以外の企業について事業戦略を考え、塾生同士で議論し、毎日曜日に大前塾長が「私はこう考える」例を提示する解説講義と比較しながら検証する。このプロセスを繰り返す中で、情報収集や分析手順の型が出来上がってきたという。
また、塾での学びが直接役に立ったのが１泊２日で開催された集合研修だ。この研修では参加者が数人のチームに分かれ、チームリーダーとなった参加者の企業もしくは部門のミッション、ビジョン、バリューを全員で作成した。「Ｄ２Ｃグループの６社は各社がそれぞれ独自に成長してきましたが、今後はグループで統合的な拡大を目指していくことになり、Ｄ２Ｃグループとは何かを再定義する必要が生まれました。社長に就任したときの悩みでしたが、どうミッション、ビジョン、バリューを策定すればよいのかを集合研修で疑似体験させてもらうことができました」
社会における自社の存在意義を突き詰めつつ、社員がワクワクして業務に邁進するようなミッション、ビジョン、バリューをいかにつくり、どう組織に浸透させていくか。高橋氏はその学びを自社に持ち帰り、実際の企業理念策定に活かし、「WEPRODUCE」という新たなグループミッションを６月に社内で発表した。
コロナ禍でライブストリーミングによる発表となったが、専用アプリで社員が拍手やコメントを送れる双方向の演出を施すなど工夫を凝らし、多くの社員の心を動かした手ごたえがあったという。

経営者の目線が部門にも活きる 堂上研 博報堂 ミライの事業室チームリーダー ビジネスデザインディレクター 1999年、博報堂入社。2012年から、事業化クリエイティブを進める事業開発支援ビジネスプロデュース。19年より現職。 インタビュー記事を読む: 「自分が社長だったら」と考えることはなかった

ミッション、ビジョン、バリュー策定をテーマとした集合研修において、高橋氏が参加したチームのリーダーを務めたのが、博報堂ミライの事業室の堂上研氏だ。
「合宿では異なる業種の、それも各社の経営幹部候補生のような人たちでチームをつくり、ミライの事業室について守秘義務がある部分を除いてお話しして、議論していただきました。皆さんＲＴＯＣＳをやっていますから、経営者の立場で発言していましたし、驚くほど広告業界に詳しかった」
ミライの事業室は昨年４月に立ち上げられた博報堂の新規事業開発部門で、未来の新しい生活をつくるため業種、分野の垣根を越えたパートナーと連携し、既存産業の枠にとどまらない事業の創出を目指す組織である。
博報堂ＤＹホールディングスは19年５月に発表した中期経営計画で３つの成長基盤の強化を掲げており、その一つが「外部連携によるイノベーションの加速」。Ｄ２Ｃと同様、ミライの事業室は戦略の重要な位置を占める部門となっているわけだ。
「設立２年目となる今年度は、潜在市場の中で、大きく５つの事業領域にフォーカスして事業化を加速させたいと思っています。新型コロナの影響で生活者ひとりひとりの健康意識が変わっている中、どうやったら生活者がウェルビーイングな状態になるかの、ビジネス構想を繰り返しています」
ミライの事業室立ち上げの際、堂上氏は事業室内組織のボトムアップ型の事業開発「みんなの事業」のリーダーとして、イントレプレナーを集めた社内イベント「みんなの事業ウィーク」を開催。キーノートスピーカーに大前氏を招いた。そのとき大前氏の講演を聞き、経営視点を新規事業開発に活かす必要性を感じ入塾を決意したという。
「広告会社の仕事は役割の分かれた人間がチームを組んで動きますが、塾では経営者視点に立って考えるので、普段使っていない脳を使う感覚があって面白いです。今までもビジネス書はかなり読んでいましたが、サラリーマンなので『自分が社長だったら』と考えることはなかった。しかし現在はその視点から事業開発を考えるので、入塾前とはかなり変化したと思います」
従来は自分が考え、チームに指示を出す動きが多かったが、現在は社外も含めて仲間になれそうな人を集め、その人たちが役割ごとにフラットに動けるマネジメントを意識しているという。
「私たちが目指すのは、生活者中心の社会デザインであり、事業を創造することで、あらゆる社会課題を解決したい。そしてその事業があったからこそ、未来の子どもたちがより幸せになれる環境をつくりたい」と堂上氏は熱く語った。

南米ナンバーワンの旅行会社になる 日根克巳 H.I.S. ブラジル支社　支社長 1966年生まれ。ニューヨーク市立大学経済学部を卒業後、H.I.S.ニューヨーク支店に入社。米国、イタリア法人の勤務を経て、2018年5月より現職。 インタビュー記事を読む: 塾長のぶっ飛んだ発想に、爽快な気分になります

旅行大手エイチ・アイ・エス（Ｈ.Ｉ.Ｓ.）の日根克巳氏はニューヨーク市立大学を卒業後、学生時代のアルバイト先だったＨ.Ｉ.Ｓ.ニューヨーク支店にそのまま就職し、イタリア統括支店長を経て、昨年５月からブラジル・サンパウロで南米旅行事業を統括する異色の経歴の持ち主である。
「現在、スタッフはサンパウロに43名、チリのサンティアゴに７名。まだまだ小さい規模ですが、私に与えられているミッションは『南米でナンバーワンの旅行会社』になることです。今日本人スタッフは６名いますが、将来的には現地スタッフにすべて任せられるようにしたいので業績の向上はもちろん、現地人材の育成が長期的な課題です」

日本語、英語、ポルトガル語が行き交う職場で広大なエリアを担当し、多忙な日々を送る日根氏が大前経営塾の受講を決断したのは、会社からの推薦による。

大前経営塾とは大前研一氏が経営者として必要な知識を身につけ、能力を養成するために設計したビジネスリーダー養成講座である。

カリキュラムはいま経営者にとって最重要なテーマを講義する「現代の経営戦略」、論理思考から構想力まで経営者としての本質的思考力を磨く「新しい能力を身につける」、毎週一人、実在する企業の経営者を取り上げて自分がその人だったらどうするかを考えるケーススタディ「Real Time Online Case Study（ＲＴＯＣＳ）」など５科目から構成されている。

大前経営塾の大きな特徴は、これらのカリキュラムがオンラインで提供され、ＰＣやスマートフォンとインターネット環境があれば世界のどこでもいつでも受講できること。そして講師の直接指導や多種多様な業界から参加している国内外の塾生と徹底的に議論する「他流試合」を通じ、答えのない問題に解を導き出すことにある。
「大前経営塾の受講が始まったのが昨年４月。イタリアからブラジルに異動したのが翌５月でしたから正直、『別の年でもよかったのでは』と思いましたが、始まってみると各科目で取り上げるテーマがどれも非常に興味深く、これは面白いと感じました」

たとえば、ＲＴＯＣＳ。毎週月曜日に「自分がその企業や組織のトップならどうするか？」というテーマが出され、日曜日の午後８時が締め切りである。毎月１本の提出が課されているが、日根氏は毎週のように取り組んでいる。
「ＲＴＯＣＳは毎回、大前塾長の解説が行われるので、自分の考えたアウトプットと照らし合わせるためにできる限り参加しています。印象に残っているのは、鉄道事業の低迷を個性的な施策で挽回しようとしている銚子電気鉄道を取り上げた回。私は事実を積み上げ、論理的な思考によって解を導くことを意識していたのですが、大前塾長は無から有を生み出すぶっ飛んだ発想をされていたんです。特有の遊び心があって、爽快な気分になりましたね」

学習の仕方は、平日は隙間時間を活用し、週末は６時間程度のまとまった時間を確保している。日本とブラジルは時差が11時間あるが、地理的な遠さによる受講への影響はないという。

自身の入塾前と現在の変化としては論理的思考プロセスに対する意識の高まりを挙げる。論理的思考は以前から意識せずにやってきたことではあるが、体系的に整理されることで思考スピードが速まったうえに、スタッフとの関係構築にも役立っている。
「スタッフに自分の考えを伝え、理解してもらうには論理性が大切です。最初に習う『質問する力』や『考える技術』といった内容を自分だけではなくスタッフにも意識させるようにすることで、彼ら彼女らの育成にも活かせているのではないかと感じています」

がんが病気ではない世界をつくりたい 江原昌慶 武田薬品工業 日本オンコロジー事業部　西日本統括 1967年生まれ。福岡大学薬学部卒業後、武田薬品工業に入社。2015年4月に新設された日本オンコロジー事業部の西日本エリア責任者。 インタビュー記事を読む: 扱うテーマにライブ感があります

大前経営塾ではオンラインで完結するカリキュラムに加え、任意参加によるリアルの場での勉強会や懇親会、合宿等のイベント開催も実施している。

昨年、開催された１泊２日の合宿では参加者が数人のグループに分かれ、各グループで１人がファシリテーターとなり、自身が所属する企業や組織を題材にミッション・ビジョン・バリューをチームで構築した。

武田薬品工業の日本オンコロジー事業部西日本統括を務める江原昌慶氏は、この研修でファシリテーターとなった一人である。なお、オンコロジーとはがん治療薬市場を指し、同事業部は国内でこの領域における臨床開発のサポートからマーケティング、販売まで統合的に扱うため４年前に新設された部門である。
「グループ内で議論しながら最終的に『日本オンコロジー事業部のミッション・ビジョン・バリューを経営者として提示する』のが合宿の課題でした。
要は仮想社長である私と仮想社員であるメンバーが、『組織が本当に目指さなければいけない姿はどういうものか』について、事前の情報提供も含め議論を重ね、まとめていったのです」

江原氏以外のメンバーはすべて医薬品業界以外の人たち。業界内では常識とされていることでも一から言語化する必要がある一方、業界内からは出てこない視点からの質問や指摘があって新鮮で、多くの発見があったという。

江原氏が大前経営塾に入塾した動機は、事業部を運営するにあたり、経営的な視座から判断を行わなければならない場面が増えたためであった。
「ＲＴＯＣＳでバーチャル経営者となって物事を考えると、いやが上にも視座が高くなります。塾生同士がネット上のキャンパスで情報や意見を出し合い議論しながら自分のアウトプットをつくるので、いろいろな人の協力を得て意思決定をする訓練にもなっています。扱うテーマは現在進行形のものばかりなので、ほかのビジネススクールとはライブ感がまったく異なるのが大前経営塾のよさだと思います」

前述した合宿におけるミッション・ビジョン・バリューづくりも視座を高め、他者の協力を得ながらアウトプットをつくる訓練であったと言えよう。
このとき構築した内容は以下の通りであった。バリューだけは「動かせない」
（江原氏）ということで武田薬品工業のものをそのまま使用している。

ミッション：We will make the world cancer is no longer disease.（がんがもはや病気ではない世界をつくる）
ビジョン：解決策のない一つでも多くのがん、必要とする一人でも多くの患者に薬剤を届け続ける。
バリュー：Patient Centricity（常に「患者さん中心」の考え方）

ミッションを「そんなことが本当にできるのか」というセンセーショナルな内容にあえてしたのが特徴だ。
「この変化の激しい時代、経営者はゼロから一を生み出すような、斬新なことを考えなければいけない時代に入っていると塾の学習で感じていたので、意識的に飛躍的な文言にしました。テクノロジーの動向を踏まえればきっとできるだろうと。その後、この内容を社内ＳＮＳに投稿したところ、かなり反響がありました。そこには共感の声も『そうは言っても……』という意見もありましたが、こうやって議論を重ねることで熟成され、組織文化づくりにつながっていくのだと思います」

塾での取り組みが業務で役立った形である。多くのイノベーティブな薬剤を必要とする患者さんにいち早く届けるために、大前経営塾で学んだことを活かしたい。そう江原氏は熱く語った。

日本では知れない世界の動向に視野が広がります 齋藤雄一 日立パワーソリューションズ 電源インフラ事業統括本部　ガスエンジン設計グループ 1973年生まれ。石巻専修大学大学院修士課程を修了後、日立エンジニアリングサービス（現・日立パワーソリューションズ）入社。 インタビュー記事を読む: 日本では知れない世界の動向に視野が広がります

「『今年は他流試合をしてもらいます』。会社からそう言われて入塾しました」

電力・エネルギー、社会インフラ分野で製品やサービス、ソリューションを提供している日立パワーソリューションズの齋藤雄一氏はそう笑う。

日立グループの一員である同社でガスエンジン発電設備の設計、プロジェクトマネジャーとして活躍する齋藤氏は一昨年、経営研修メンバーに選抜され、２年間のプログラムの初年度は戦略、財務、マーケティング等について座学とオンラインで学んだ。そして２年目の研修内容として突然、告げられたのが冒頭の言葉であった。齋藤氏は驚きつつ、他流試合とは何をするのかもよくわからないまま入塾した。
「入塾してすぐ痛感したのは自分が無知だということです。『現代の経営戦略』という科目でフィンテックやキャッシュレス化が取り上げられ、中国で劇的に普及が広がっているという話があったのですが、私はよく知りませんでした。さらに中国在住の塾生の方がリアルタイムの動向をコメントしてくださるので、自分が想像していなかったような社会ができつつあるのだとようやく理解しました」

自分の専門領域の情報収集はしているが、世の中の先端的な動向は見落としていたわけである。だが次代のビジネスを考えるにはそうした情報収集が不可欠であり、かつ異業種や海外在住の塾生から多角的な見方が示されるので、学習が面白くなってきた。
「同じ課題に取り組んでも置かれている環境が異なると出てくる提案もまったく異なります。自分では思いつかないようなことがかなりあり、視野を広げるのに役立っています。中国やインドと比べ日本がだいぶ立ち遅れた位置になりつつあるといった現実も、国内にいるとなかなかわかりませんよね」

このままでは日本の企業にとどまらず、日本社会全体が立ち遅れるのではないか。そういう危機感を持ったことが入塾前とは一番変化した点だという。

今後は、これまで従事してきたエンジニアリング分野とデジタル技術をつなげ新しいビジネスに活かし、新事業の立ち上げを視野に入れていきたいと齋藤氏は意気込んでいる。

「リスクが高い」で終わらせない 中村薫 パイオニア 経営管理本部知的財産法務グループ　法務部長 1974年生まれ。Lewis & Clark Law School卒業後、外資IT企業、法律事務所での勤務を経て2012年パイオニアに入社。19年7月より現職。 インタビュー記事を読む: 専門職こそビジネス動向の把握が必要

米国の大学を卒業し日本で英会話講師を務めた後、再び米国のロースクールに留学して弁護士試験に合格。そして現在はパイオニアの法務部門に勤務し、この７月に部長に昇格した異色の経歴の持ち主が中村薫法務部長である。
「子供の頃から人助けをしたい、他人のサポートが好きという気持ちがあって、そのツールとして法律を学びました。これまで仕事量として多かったのは契約書の作成・審査のほか、Ｍ＆Ａや行政調査の担当。そして部門のマネジメントです」

中村部長が大前経営塾に入塾したのは昨年、自社のグローバルリーダープログラムに選出され、そのカリキュラムに組み込まれていたからである。

大前経営塾とは大前研一塾長がトップマネジメントのコンサルティングを行ってきた経験に基づき、経営者として必要な知識、能力を養成するために設計した経営者養成講座である。用意されているカリキュラムは５科目ある。
現代の企業経営者にとって最重要なテーマで構成される「現代の経営戦略」。
論理思考から構想力まで経営者としての本質的思考力を磨く「新しい能力を身につける」。毎週一人の実在する企業の経営者を取り上げ、自分がその人だったらどうするかを考える「Real Time Online Case Study（ＲＴＯＣＳ）」。過去１週間のニュースから大前塾長がピックアップし、独自の視点で解説する「大前研一ライブ」。そして企業経営者自身による「経営者講義」。

講義はすべてインターネットを通じて配信され、ネット環境とデバイスがあればいつでもどこでも受講ができる。
ただし一方通行型のｅラーニングとは異なり、講師からの直接指導や業種の異なる同期生との他流試合による議論を通じ、論理的に議論する力や視野を広げられるのが特徴である。
「最初に概要の説明を受けたときは、『ちょっと無理かな』と思いました。
課題の量と、他の業種から選抜された優秀な人たちも参加されるので、議論についていけるのかなと。講義がスタートすると、専門的な知識云々というより世の中で起こっている事象にどれだけ自分がアンテナを張っていなかったのかに気付かされました」

たとえば中国のシリコンバレー、深圳の急激な発展ぶり。一緒に受講している社内の同期生が興味を持って実際に現地へ足を運び、撮影してきた動画を見せてもらったことも刺激になった。

これまで専門職として法律に関する知識はアップデートしてきたが、最先端のビジネス動向を把握しておかなければ第一線に立つ現場のサポートを適切にできない。そう痛感したという。

学習は通勤時や昼食時に講義動画を視聴し、ＲＴＯＣＳ等のアウトプットは週末にまとまった時間を確保して行っている。必修科目とは別に任意で実施される交流会や合宿研修にも、中村部長は積極的に参加している。
「合宿研修は数人でチームをつくり、リーダーの会社のビジョンとバリューを構築するという内容でした。私のチームのリーダーはまったく接点のない業界の方で、異業種の企業について学び、経営的視点で議論するという経験ができました。しかも他チームにおいて、パイオニアから参加した別の社員がリーダー役を務めていたことで、弊社のビジョンとバリューについて、そのチームの皆さんで考えてくれたんです。我々はそれを持ち帰って社内のメンバーでさらに議論を重ね、経営陣への提言につなげることができました」

この提言を受け取った経営陣は「参照します」とコメントしたという。「この研修を通じて、たとえば新規ビジネスに関する相談を単に『法的リスクが高い』で終わらすのではなく、それを具現化するための法務戦略を一緒に考え立案するというような、企業経営をリーガルパーソンとしてサポートする、という新たな目標ができました」

自動車業界の変革に立ち向かう 神代泰 ネクスティエレクトロニクス オートモーティブ戦略部　部長 1975年生まれ。留学や会社勤務しながら大学卒業。転職を経て、2006年豊通エレクトロニクスに入社。17年に合併後、現在の社名となり、19年より現職。 インタビュー記事を読む: 情報収集は一つの技術だと強く思いました

豊田通商グループのネクスティエレクトロニクスはトーメンエレクトロニクスと豊通エレクトロニクスの２社が統合し、２０１７年に発足したエレクトロニクス商社である。メイン事業は半導体、エレクトロニクス製品の販売で主に海外メーカーの半導体を輸入し技術支援を行い、自動車や産業機械などのメーカーに販売している。

今年４月、戦略統括ユニットオートモーティブ戦略部部長に就任した神代泰氏は自身の業務についてこう説明する。「ご存じの通り自動車業界が１００年に一度の大変革期に直面しているなかで、コネクテッド、自動運転、カーシェアリング、電動化のいわゆるＣＡＳＥの領域に特化した戦略を構築するのが我々の部のミッションです」
　同社では毎年、経営幹部候補の教育の一環として大前経営塾に社員を送り込んでおり、神代部長もその一人として入塾した。

神代部長が入塾してすぐ「やってよかった」と感じたのがＲＴＯＣＳである。テーマは、養蜂とミツバチ製品の製造、販売を手掛ける山田養蜂場の経営戦略についてであった。
「ハチミツ屋さんの経営なんて考えたこともないし、いろいろ調べても十分な情報を得られなかったので正直、大したことのない提案になりました。しかし大前塾長の模範解答はきちんと情報が調べられていて、情報収集は一つの技術なのだと強く思いました。ある程度ファクトを集めなければ戦略を構築しても絵に描いた餅でしかなく、構想力も生まれない。それが印象的でしたね」

環境分析を行い、戦略を構築する際に陥りがちな罠が「自分たちがやっていることに結び付けるために環境分析を行う」本末転倒な事態で、ビジネスパーソンはしっかりした情報収集に基づく環境分析と戦略構築の能力を磨く必要があると神代部長は力説する。

ＲＴＯＣＳは毎週テーマが出されるが、課題としては毎月１本提出すればよい。だが神代部長は自社の繁忙期を除き、毎月２〜３本提出した。

学習の仕方は毎朝の習慣であるウオーキング時に講義を聴き、週末は家を抜け出しカフェに数時間籠もり、あとは昼休みや出張時の移動時間などを活用した。
「忙しいと結局、自分の興味や仕事に関係することばかりに目が向きがちです。しかし入塾していろいろな講義や議論を見聞きしていると、直接関わりのない領域の話でも社会全体の大きな流れが見えてきて、『では我々はどうすべきか』という従来とは違った視点を持てるようになったのが、受講して一番ためになったことだと思います」

自社の事業についても、自動車を取り巻く環境変化が非常に大きい現在、いままで取り組んできたことにとらわれる必要はなく、むしろ新しい価値を生み出すことに注力すべきではないか。
そこで神代部長はプラットフォーム戦略をテーマに卒業論文を執筆した。

事業ドメインの中心であった自動車や今後伸びるＩｏＴ領域において、ハードウェア単品を販売する従来のビジネスモデルではなく、サービスやそこから得られるデータ活用までを考慮したプラットフォーム構築や、ＩｏＴ領域のＩＰビジネス展開などといった、新しいビジネスモデルを創出し、会社の戦略としていきたいと神代部長は意気込んでいる