講師：野田稔 産業再生機構執行役員・マネージングディレクターの余語邦彦氏を招き、カネボウ化粧品の企業再編、経営再建について話を聞く。 2004年5月、カネボウ化粧品会長兼CEOに就任した余語氏は、最初の３ヶ月間で問題点を洗い出し、改革の方向性を決定。同年末までに組織の方向転換を断行した。番組では、企業再生の経緯を振り返るとともに、「ターンアラウンドの秘訣」や独自の経営者観なども披露する。
産業再生機構執行役員・マネージングディレクターの余語邦彦氏を招き、カネボウ化粧品の企業再編、経営再建について話を聞く。 カネボウの経営悪化に伴う再建にあたっては、優良部門であった化粧品事業の切り出しが決まった。2004年3月に産業再生機構による支援が決定され、余語氏は同年5月に会長兼CE就任した。余語氏の経歴は、マッキンゼーを経てコンサルティング会社の設立や光通信の経営再建に関わったというもので、経営再建のスペシャリストとしてカネボウ化粧品に送り込まれたことになる。 カネボウ社内の不採算事業の損失を補填するため、売上げ至上主義を掲げていたカネボウ化粧品は、当時、ブランドの乱立など多くの問題を抱えていた。余語氏は、外部のコンサルの力を借りて最初の３ヶ月間で問題点を洗い出し、改革の方向性を決定すると、続く3ヶ月で改革のための施策を実行、2004年末までに方向転換を断行した。 組織面では、エリア別からチャネル別の組織に再編するとともに、60以上あったブランドも20に統廃合した。また、人事制度の改革や国際戦略の見直しも行い、社員の士気が高めるべくオフィスの移転なども実施したのである。 カネボウ化粧品は、花王に買収されたことで国内では資生堂に次ぐ2位、国際市場でも7位の規模となると同時に、一連の改革の効果もあり、合計100億円の収益改善を達成するなど業績も再生計画値を常に上回るなど好調に推移している。 余郷氏は「企業ターンアラウンド」の秘訣として、戦略をわかりやすく伝えること、明確な目標を与えコミットメントを促すことを挙げる。また、「経営判断に正解はないのだからコンセンサス作りに時間を使うのは無駄。CEOは結果に責任を持てばいい。嫌われ者になる覚悟も必要で、生え抜きのCEOに変革はできない」など、独自の経営者観も披露する。
スライド 時間 タイトル 00: 00: 00 カネボウ化粧品 余語 邦彦 00: 02: 08 余語邦彦氏 プロフィール 00: 05: 29 カネボウを巡る一連の経緯 00: 08: 00 企業再編ストラクチャー 00: 10: 37 化粧品市場のシェア割り 00: 13: 38 ｶﾈﾎﾞｳ化粧品の置かれていた当時の･･･ 00: 17: 27 ｶﾈﾎﾞｳ化粧品改革20ヶ月間の歩み 00: 19: 06 SWATにおける外部の活用 00: 23: 39 ｶﾈﾎﾞｳ化粧品改革20ヶ月間の歩み 00: 29: 20 企業再編ストラクチャー 00: 32: 09 ｶﾈﾎﾞｳ化粧品改革20ヶ月間の歩み 00: 32: 41 カネボウ化粧品の業績の推移 00: 34: 21 化粧品主要メーカーの売上動向 00: 38: 34 ターンアラウンドの秘訣 00: 46: 28 余語邦彦氏のCEO観
