企業が今いる地点を把握し、それを踏まえてキャッシュをどこに戦略的に配分すればいいのかを判断するために非常に有用なツールとして、プロダクト・ポートフォリオ・マトリクスは誕生から40年近くを経てもなお輝きを失っていない。 コンサルタントが2次元のマトリクスを使って複雑な物事を分かりやすく説明する、その原点となったアイディアについて改めて触れてみた上で、応用的な例としてアドバンテージ・マトリクスについても触れる。
プロダクト・ポートフォリオ・マトリクス(略してPPM)とは、多角化した企業が抱える事業群をどう分類し、キャッシュを戦略的にどこに配分すればいいのかを把握するためのツールとして知られている。PPMが1960年代半ばに生まれた背景には、当時アメリカで流行していたコングロマリット経営がある。多角化した事業群を抱えるこのスタイルは、相乗効果どころか、ともすれば全社的な方針の錯綜にも繋がりかねない。そこで、自社が抱える事業(製品)群を4種類に分類することで、全社的な経営方針策定の参考としたのである。 PPMは横軸に当該製品の相対市場シェア(軸の左が高く、右が低い)をとり、縦軸に市場成長率をとって、その平面上に事業(製品)を売上規模に比例した面積の円を描くものである。この軸で区切られた4つの象限のうち、左上は自社がトップシェアでありつつ市場成長率も高いという領域であり、スターと呼ぶ。事業(製品)がこの領域にある場合、プロダクトサイクルとしては導入期もしくは成長期にあるため、入ってくるキャッシュも大きいが出ていくキャッシュも大きい。左下の領域は、プロダクトライフサイクルでは成熟期にあり、トップシェアを保持していることから、キャッシュは入超であると考えられる。従ってこの領域を金のなる木と呼ぶ。ここで得たキャッシュは通常、右上の問題児領域の事業(製品)に配分する。この領域は、市場成長率は高いものの、自社がトップシェアではないことを意味するが、将来の収益の柱となる事業の芽は通常最初ここに位置する。(但し研究開発型の先発企業は最初からスター領域の事業を持つことも多い)。右下の負け犬領域は、市場成長率が低く自社のシェアも低い領域である。この領域にある限りシェアの挽回は難しく、トップシェアを持つ競合との力関係によって利益も薄くならざるを得ない。 従って簡単に言えば、金のなる木で得たキャッシュを問題児(もしくはスター)領域の事業(製品)に選択的に配分し、その事業(製品)を将来的なスターや金のなる木に育てるというサイクルを形作ることが重要だということになる。
スライド 時間 タイトル 00: 00: 00 「田の字」の整理学 00: 07: 40 プロダクト・ポートフォリオ・マネジメントとは 00: 13: 30 1971年 00: 15: 40 1975年 00: 18: 07 1980年 00: 19: 37 1984年 00: 20: 46 1990年 00: 21: 58 1995年 00: 25: 21 後発企業と先発企業ではキャッシュフローパターンが異なる 00: 27: 21 ポートフォリオマネジメントの進化 00: 29: 40 「シナジー型カンパニー」への進化 00: 37: 24 アドバンテージマトリクスとは 00: 39: 26 手詰り事業 00: 41: 10 分散事業 00: 44: 45 各事業は事業の成長とともに位置付けが変わる 00: 47: 16 V字カーブとは 00: 51: 05 バブル期は一見分散事業 00: 51: 52 バブル崩壊後は企業間の収益力格差が顕在化 00: 53: 41 Collectively Exhaustive/Mutually Exclusive 00: 56: 55 たとえば
