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BPUプロフェッショナル系 経営戦略 > 企業研究レポート --GE編--04

GEに学ぶ企業変革(4) --ワークアウト--
ゲスト:直井英樹氏(日本ゼネラル・エレクトリック株式会社 コーポレートラーニングサービスジャパンプログラムマネージャー)
講師:一條和生


概要:
 GEで実践されているワークアウトとは、職域や肩書きにかかわらず、その仕事を熟知している人たちが集まり、積極的に意見交換し、問題点を見つけて解決策を導き出し、実行に移すまでの一連のプロセスである。
 ワークアウトによりダイナミックな変革を続け、組織文化の永続的な継承へと位置づけているGE。同社の日本での人材開発責任者である直井氏をゲストに迎え、ワークアウトの概要と実践ケーススタディを紹介する。
 QC活動は単一の職能内での改善提案・実践活動が中心であるが、ワークアウトは組織全体の継続のための改革活動としているところに大きな違いがある。
 GEでのワークアウトの定義は、事業部、人事階層などがバリアになる官僚制を打破し生産性を改善する全社的手法であり、結果だけを求めるのではなく、そのプロセスそのものが人材開発のプログラムの一貫であると位置づけている。
 同社におけるワークアウトでは、次の役割分担を明確にしている。課題提起と最終判断を下す「スポンサー」あるいは「チャンピオン」。改革作業で最も重要な位置を占め、中立的な進行・アドバイザー役である「ファシリテーター」。これらをサポートする「プラニング・チーム・メンバー」。 課題に直接関与する「参加者」。
 ワークアウトの実践は、基本的には「キックオフ」、「ブレーンストーミング」、「カテゴリーの分類」、「優先順位の決定」、「アクションプランの作成と共有」、「レポートアウト」までの一連の流れになるが、進行手法に一定の決まりを定めず、課題に応じて臨機応変に進める柔軟性も重要である。GEのワークアウトの特色は、レポートアウトのルールとして、スポンサーがレポートに基づいて、「イエス実行」、「ノーなぜなら…」、「追加情報が必要」の3つの選択肢により即断即決するところにあり、ここが官僚制を排除する由縁となっている。
 ワークアウトが失敗するケースでは次のことがあげられる。ワークアウトのためのワークアウトになっている。有能なファシリテーターを利用していない。メンバーの選定が不明瞭。結論に達しないままセッションを終えている。
 直井氏が関わったワークアウトでは、「参加者間の意思疎通が円滑になった」、「参加者の経営意識が醸成された」、「結果達成でチームに自信がついた」等の声が挙げられている。今回の講義では、それらの本質的な要因はどこにあるかも明らかにする。
 講義タイムテーブル:
スライド 時間 タイトル
0.0: 0.0: 0 企業研究レポート ~GE編~ #04
0.0: 3.0: 10 ワークアウトとは?
0.0: 10.0: 22 ワークアウト=変革を継続する原動力
0.0: 15.0: 10 ワークアウトにおける役割
0.0: 21.0: 1 ワークアウトの流れ1
0.0: 21.0: 39 ワークアウト禁句集
0.0: 23.0: 21 ワークアウトの流れ1
0.0: 29.0: 36 ワークアウトの流れ2
0.0: 34.0: 12 実例:GEの顧客 事前準備
0.0: 35.0: 52 ワークアウトの流れ1
0.0: 43.0: 32 実例:GEの顧客 ワークアウトの流れ1
0.0: 43.0: 47 ワークアウトの流れ1
0.0: 44.0: 11 実例:GEの顧客 ワークアウトの流れ2
0.0: 44.0: 59 ワークアウトの流れ1
0.0: 48.0: 34 実例:GEの顧客 ワークアウトの流れ3
0.0: 49.0: 37 ワークアウトの流れ1
0.0: 52.0: 29 実例:GEの顧客 結果と学び
0.0: 54.0: 4 ワークアウト失敗の兆候・・・
講師紹介: 企業研究レポート(きぎょうけんきゅうれぽーと)


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  アシスタント:松野 芳子

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