関西で圧倒的な強みを持つ阪急百貨店の椙岡社長を招き、百貨店の業態価値や伸びが期待できない業界での構想の練り方について考える。 椙岡社長は社長就任後、三つの人事改革を行い、現場に権限を委譲し、従業員に何を売ればよいのかを考えさせる経営を行ってきた。これは溢れるモノを売ることから価値のあるコトを売ることにも繋がった。 状態の改善による効率化ではなく行動による価値創造は、多くの日本企業の参考になるであろう。 >> 阪急百貨店 http://www.hankyu-dept.co.jp/
阪急グループの創業者である小林一三氏は、明治40年に阪急電鉄の前身である箕面有馬電機軌道株式会社の創立に参加、昭和4年の阪急百貨店の創業を始めとする多角化事業を進めた。小林氏は時代の先駆者的存在で、沿線の住宅開発、百貨店、劇場経営など、日本初、世界初で行ったものも多く、その後東急や西武などの私鉄経営のモデルとなった。 現社長の椙岡氏は昭和39年に大学卒業後、阪急百貨店に入社、平成12年に社長に就任した。社長就任後、現場重視の人事改革を三つ行った。「ユニット制」は、従来の経営階層から、部、課、係とピラミッド型の組織を止め、現場を品揃えの最小単位である2000のユニットに分け、そのユニット長に権限委譲を行うと共に売上げとサービスの責任を持たせたものである。「キャリアQスクール」は、販売業の強化、人材の育成を目的に本店内に設置された。従来の人事部的な発想の研修所ではなく、お客様に満足を与えるためのノウハウを学ぶ所である。「新ライセンス制度」は、ある業務のプロを認定するもので、単純にモノを売るのではなく、価値提供があるコトを売れる人材を育てることを目的としている。 阪急百貨店は、「都心型」と「郊外型」のどちらに偏ることもなく、両方の特徴を持った店舗展開をしている。事業展開では、「ファッション」と「食品」をコアにしている。これからは、粗利率をどう高めるかの経営を追求し、自分で考えて売るテーマ別の売り場作り、百貨店だからこそ出来る価値を与える人材を増やし利益を上げることを目標としている。 椙岡社長の経営哲学は、会社は自己実現の場というものである。これは、会社に居ることを目的とせず、自分の人生で何をやる場にするのかを追求して欲しいと言うものである。 付加価値創造は効率化と違い上限がない。阪急百貨店は、状態改善という効率化ではなく行動による付加価値創造を行った。これは多くの日本企業の参考になるであろう。
スライド 時間 タイトル 00: 00: 00 経営者ライブ#70 阪急百貨店 00: 02: 40 主要百貨店･店舗別坪売上高ﾗﾝｷﾝｸﾞ1 00: 02: 49 主要百貨店･店舗別坪売上高ﾗﾝｷﾝｸﾞ2 00: 02: 52 主要百貨店･店舗別坪売上高ﾗﾝｷﾝｸﾞ3 00: 03: 08 主要百貨店･店舗別売上高ﾗﾝｷﾝｸﾞ1 00: 03: 13 主要百貨店･店舗別売上高ﾗﾝｷﾝｸﾞ2 00: 05: 18 椙岡俊一社長 プロフィール 00: 08: 09 会社概要 00: 08: 23 沿革 00: 08: 37 沿革 00: 09: 17 創業者 小林一三氏 00: 18: 35 現場重視の人事改革① 00: 19: 28 ユニット制 00: 23: 51 現場重視の人事改革② 00: 30: 46 現場重視の人事改革③ 00: 36: 05 他の百貨店とは違うビジネスモデル1 00: 38: 24 他の百貨店とは違うビジネスモデル2 00: 43: 36 スーパーマーケットの事業展開1 00: 44: 42 スーパーマーケットの事業展開2 00: 51: 08 椙岡社長の経営哲学
