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競争に勝ち抜き成長を描く事業戦略 > 競争に勝ち抜き成長を描く事業戦略 06

戦略を構想・立案する


概要:
内部環境における強み(Strength)と弱み(Weakness)、外部環境における機会(Opportunity)と脅威(Threat)を分析することを「SWOT分析」という。戦略を構想・立案するときには、さまざまな分析ツールを用いて得られた情報を基に、それがうまくいくのはなぜか、そのロジックを考えることが重要である。本番組では、よく考えられたロジックに裏打ちされた戦略をつくり、戦略を構想する力を豊かにするためには何をすればよいかを探る。
SWOT分析では、強み・弱み・機会・脅威となる要因をそれぞれマトリクス表に書き出したり、強みと機会・弱みと脅威などを組み合わせて図表に表したりして戦略を立案する。IBMは1980年代までは大型コンピューターを中心にハードからソフトまで自社で開発・製造、大企業の情報システム部門と密接な関係を築いて世界に君臨した。

1990年前後からパソコン市場が急成長、ネットワーク化が広がり、外国企業との競争が激化するなど取り巻く環境が大きく変化。同社はプロセッサー(CPU)・本体・オペレーティングシステム・ソフトウエア・販売を一体化して行う垂直統合型ビジネスモデルだったが、パソコンの普及は各分野で独立専業化、マルチチャネル化を進め、一体型では対応しづらい業界構造になったことで業績が著しく悪化した。

当時の状況をSWOT分析すると、「強み」は一連の独自技術を持ち、法人情報システム部門とつながりが強く、高い信頼性を得ていたこと、「弱み」は大規模なため手続きが煩雑で時間もかかる重い組織であったこと、「機会」はネットワーク社会の到来によりビジネスチャンスが拡大すること、「脅威」はオープンスタンダードとなり、分野ごとに違う企業が占める水平型モデルに変わったことだ。そこで会社分割、人員削減等を行うが失敗。1993年にナビスコ社から引き抜かれたガースナーがCEOに就任すると、勝ち目のないCPU部門からは手を引き、ソフトウエア企業であるロータス等を買収、ソフトやハードをつないでメンテナンスまで行うソリューションビジネスを創出するなどしてV字回復に成功した。

戦略を立案する際は、内部要因や環境要因を深く考察、その要因は自社にとってどのような意味を持つのか、弱みを強みに、脅威を機会に変えられないかと考えることが重要だ。競争が加速する本質的な原因や自社が目指すべきものを明確にして、自社が築いた過去の成功例を振り返ったり、同業他社が成功した理由を把握したり、他業界の優秀企業の強みを理解・模倣したりすることで豊かな戦略を構想する。

 講義タイムテーブル:
スライド 時間 タイトル
00: 00: 00 競争に勝ち抜き、成長を描く事業戦略#6 戦略を構想・立案する
00: 00: 45 「競争に勝ち抜き成長を描く事業戦略」講座の構成
00: 01: 15 第6回 戦略を構想・立案する
00: 02: 29 戦略の立案・構想
00: 05: 53 SWOT分析の手順
00: 09: 51 Thinking Time(1)
00: 10: 07 Thinking Time(2)
00: 11: 45 ルイス・ガースナーによるIBMの変革
00: 16: 54 IBMの業績推移
00: 18: 13 メインフレームとパソコンのビジネスモデル
00: 20: 35 IBM(1990年代初頭)のSWOTマトリックス
00: 22: 19 Thinking Time(3)
00: 22: 37 Thinking Time(4)
00: 24: 22 IBMのSWOTダイアグラム エイカーズの戦略
00: 27: 50 IBMのSWOTダイアグラム ガースナーの戦略
00: 35: 57 SWOTダイアグラムから戦略オプションの創造
00: 37: 18 ガースナーの戦略のロジック(SWOTによる思考プロセスの後追い=ロジック)
00: 43: 20 豊かな戦略を構想するために①
00: 45: 40 「事象」→「評価」→SWOTマトリックス(1)
00: 46: 16 「事象」→「評価」→SWOTマトリックス(2)
00: 46: 20 「事象」→「評価」→SWOTマトリックス(3)
00: 46: 23 「事象」→「評価」→SWOTマトリックス(4)
00: 48: 52 豊かな戦略を構想するために② クリティカル・ファクターを探す
00: 52: 48 豊かな戦略を構想するために③ 独創的ビジネスモデルも、模倣から生まれる
01: 00: 22 まとめ
01: 02: 32 参考文献
講師紹介: 淺羽 茂(あさば しげる)


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  アシスタント:岩崎 里衣

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