ビジネス・ブレークスルーHOMEへ | 会社概要 | BBTサービス一覧 | サイトマップ | BBTサイトについて | お問い合わせ一覧 |

ログイン
【HD】組織人事ライブ > 組織人事ライブ 671

組織開発の基本 サーベイフィードバックを組織に活かす
ゲスト:中原淳氏(立教大学経営学部 教授)


概要:
組織やチームをスムーズに動かすためにサーベイ(組織調査)を用いることをサーベイフィードバックといい、モラールサーベイ(従業員意識調査)、エンゲージメントサーベイ(組織への貢献意欲調査)など従業員の意識や満足度を測る調査のほか、最近はHRテックなどITを活用した調査も普及している。本番組では、立教大学経営学部教授である中原淳氏を招き、組織をうまく回していくために従業員の思考や行動を変容させるポイントは何なのかを探る。
職場やチームの問題を可視化し、明らかになった問題点に対して職場の人々が対話を行い、将来の在り方を考えるサイクルを回すことを組織開発という。組織開発を行うと、組織が持つ課題を解決したり、メンバー間の関係を良好にしたり、コミュニケーションが円滑になったり、生産性や創造性を高めたりすることが期待できる。

日本では熱意を持って自発的に会社に貢献しようとする社員の比率がどんどん下がっている。働きがいや会社への貢献意欲度は生産性に直結するため、多くの企業でサーベイフィードバックを実施するようになってきたが、データを取得しても放置されていたり、数字が下がると対策を考えるのが面倒なため正確に回答しなかったりするなど問題も多い。

調査そのものが組織を変えるのではない。データを通じて客観的事実を見える化し、上司は部下と対話して善後策を決めなければならない。組織を変えるときは、多大なストレスや徒労感、やらされ感、罪の意識、怒りや心配、やり切れなさなどの負の感情をうまくマネジメントしながら行う心理戦となる。雇用の形態が多様化する中で、マネジメントスキルを身に付ける教育も受けないままマネジャーになると求心力もなく途方に暮れる人は少なくない。

心理戦を戦うための「型=武器」を持たせることが大切だ。 話し合いの冒頭では、メンバーにねぎらいと感謝の意を込めて目的やスケジュール、期待される役割、その場のルールを丁寧に説明し、データに対して各人が日頃から思っていることをはっきりと述べてもらう。同じ出来事や経験をしても視点が異なれば見えるものは変わる。自分と他人との認識の相違に気付くことが鍵となる。アクションプランは具体化して、全員が関わり成果が早く出るようなものをつくる。コロナ禍で急速に進行したリモートワークにより、組織の一体感、帰属意識、貢献意欲は低下している。サーベイは行えばいいというものではない。きちんと型やノウハウを用い、健康診断のように定期的に行いながら役立てるものにすることが重要である。

 講義タイムテーブル:
スライド 時間 タイトル
00: 00: 00 組織人事ライブ#671 組織開発の基本 サーベイフィードバックを組織に活かす
00: 01: 15 中原 淳氏 プロファイル
00: 03: 44 組織人事Live #671 組織開発の基本 サーベイフィードバックを組織に活かす
00: 04: 00 組織開発の基本 サーベイフィードバックを組織に活かす
00: 04: 35 サーベイフィードバックとは?
00: 05: 22 そもそもサーベイフィードバックとは?
00: 07: 18 サーベイフィードバックが注目される2つの理由
00: 08: 24 働きがいや貢献意欲に対する注目! 組織調査の実施の広がり・・・
00: 11: 19 列島を駆けめぐる「問題だらけの組織調査」!?
00: 13: 21 今日の講演のねらい!
00: 13: 58 なぜサーベイが現場を変えるのか?
00: 18: 24 ふだんわたしたちは「組織=大きな△」を意識しない
00: 19: 09 組織調査をしただけでは組織は変わらない データだけでは組織は変わらない
00: 20: 50 図1-14 サーベイ・フィードバックがめざす職場づくり
00: 22: 59 本書のねらい
00: 24: 17 組織を変えるっていいますけどね・・・
00: 26: 05 組織を変えるとは「心理戦」である・・・サーベイフィードバックも同じ
00: 28: 58 型=武器を持たずに、組織を変えようとすると フルボッコにされて、返り血浴びるよ・・・
00: 33: 37 ①目的説明
00: 36: 02 ①目的説明ーねぎらいと感謝からはじめる(1)
00: 37: 53 ①目的説明ーねぎらいと感謝からはじめる(2)
00: 38: 57 OARRを握る
00: 38: 59 資料(1)
00: 39: 16 ④データに対する解釈
00: 42: 39 図4-4 データに対する解釈をどう述べるか?
00: 44: 06 資料(2)
00: 46: 11 要するに・・・ 「実は・・・」がたくさんでればいい
00: 47: 48 付箋紙に書きつけ読み上げるのもOK!
00: 48: 54 ⑥アクションプランづくり
00: 49: 13 アクションプランは 「翌週月曜日からできること」
00: 54: 02 図表6.テレワーク実施前後の変化
00: 59: 12 今日のまとめ
講師紹介: 高橋 俊介(たかはし しゅんすけ)
慶應義塾大学SFC研究所上席所員
組織・人事に関する日本の権威の一人。プリンストン大学大学院工学部修士課程修了。マッキンゼー・アンド・カンパニー、ザ・ワイアット・カンパニーに勤務後、独立。
人事を軸としたマネジメント改革の専門家として幅広い分野で活躍中。
主な著書に『自由と自己責任のマネジメント』、『自立・変革・創造のマネジメント』、『キャリアショック』、『組織改革』、『人材マネジメント論』など。

『高橋 俊介』をamazon.co.jpで検索
  アシスタント:岩崎 里衣

Copyright(c)