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【HD】組織人事ライブ > 組織人事ライブ 668

ニューノーマルの組織人材マネジメント(5)メンタル編


概要:
「problem」とは、それを解決しなければ悪いことが起きる問題について用い、「issue」は一緒に議論していく課題に対して使う。新型コロナウイルスへの予防や対応については、未知の領域で分からないから皆で知恵を絞って解決策を考えるissueである。ニューノーマルへの適応が求められる中で、不安や孤独な気持ちを抱えている社員は多く、自殺者も増えてきている。それらの問題を会社がどう対応すべきか、個人はどう立ち向かっていけばよいか、精神科医で産業医の経験も豊富な白波瀬丈一郎氏に話を伺う。
人は生まれながらにして、不安や苦痛の状況に置かれると、保護や安心を与えてくれる他者に近づく行動を引き起こす力を持ち、脳は危険な場面で迅速に対応するようにできている。見えないウイルスへの不安から、例えば医療従事者やマスクを着けていないというだけで敵と見なして嫌悪感や偏見を持つことは間違っている。恐怖に振り回されずに正しく知り正しく恐れて、今日できることをそれぞれの場所で行うことが大切だ。ニューノーマルに適応する上で、なじませるプロセスに時間がかかるため、さまざまな不調が出てくる。

テレワークが多く対面しない状態が長い場合、「不調が生じるのは正常な反応だが、長く続くと病気につながる」と上司は部下に伝えて早めの情報発信を求め、いつもと違うことに周囲が早く気付けるように意識して交流することが大切だ。

七つのヒントとして、①いつも以上に自分にも他人にも優しく、②現状を踏まえた現実的な目標設定へ変更、③感覚を当てにせず規則正しい睡眠と食生活を心掛け、④忙しくても生活に区切りを付けるための楽しいルーティンを設定、⑤人とつながっている感覚を失わないようにテレワークでも朝礼や雑談の時間をつくり、⑥失敗の数だけ成功に近づくという気持ちで新しいことに向き合い、⑦いまだからこそ新たな発見を探してみることを提唱する。 感染防止の観点では濃厚接触を断つことが最良策であるが、経済活動を維持するために

はリスクを取りながら自粛を緩和しなければならない。どこまで許容するか、さまざまな専門家が自分の専門領域だけにとどまらず、ここならこのような協力ができると、境界を越えて一丸となって積極的に問題解決を図ることが必要となるが、的外れな意見で失敗した場合に責めないことがポイントだ。自由な発言や自発的な行動ができる土壌を耕し、少数意見やネガティブな意見にも平等に耳を傾け、リーダーでも不明な点は詳しい人に説明を求める。対等な関係が機能するチームをつくる。組織では変化の時こそメンタルサポートが重要だ。

 講義タイムテーブル:
スライド 時間 タイトル
00: 00: 00 組織人事ライブ#668 ニューノーマルの組織人材マネジメント(5)~メンタル編~
00: 01: 11 白波瀬丈一郎氏 プロファイル
00: 02: 53 組織人事ライブ#668 ニューノーマルの組織人材マネジメント(5)メンタル編
00: 03: 09 キーメッセージ
00: 03: 28 キーメッセージ(未知はproblemではなくissue)
00: 04: 47 ニューノーマルとは既定路線の加速に過ぎない
00: 04: 51 しかし脳にとってニューノーマルは、まだ「通常」ではない
00: 05: 22 8ヶ月不安 -Spitz, R. A, 1950-
00: 07: 30 アタッチメント -Bowlby, J. 1969-
00: 10: 43 脳は危険に迅速に対応するようにできている
00: 13: 37 恐怖
00: 14: 42 まやかしの安心感
00: 16: 49 合理的な思考を取り戻す
00: 17: 32 ニューノーマルと脳
00: 20: 01 適応はプロセス
00: 20: 21 ニューノーマルへの適応
00: 22: 08 社員に向けての情報提供
00: 23: 54 ニューノーマルへの適応
00: 23: 58 いつも以上に「自分にも他人のも優しく」を心がける
00: 24: 55 目標を見直し現状を踏まえた現実的な設定をする
00: 26: 34 感覚を当てにせず規則正しい睡眠と食生活を心がける
00: 27: 45 ルーチンは生活に区切りを作ってくれる
00: 29: 27 人とつながっている感覚は大切
00: 32: 16 失敗からはじめる、プロセス思考
00: 33: 10 今だからこそ新たな発見を探してみる
00: 34: 26 「7つのヒント」を支える心のトレーニング
00: 34: 29 資料
00: 34: 45 することモード(doing mode)(1)
00: 34: 56 することモード(doing mode)(2)
00: 35: 12 あることモード(being mode)
00: 36: 27 2つのモードの長所/短所(1)
00: 37: 40 2つのモードの長所/短所(2)
00: 38: 43 だから、「あることモード」を鍛える
00: 39: 09 キーメッセージ(境界を踏み越えること)
00: 39: 14 トランスサイエンスな課題としての新型コロナウイルス対策(1)
00: 39: 50 トランスサイエンスな課題としての新型コロナウイルス対策(2)
00: 40: 41 専門性は障壁になりうる
00: 42: 06 トランスサイエンスな課題への処方箋
00: 42: 53 チーム医療の3つのタイプ
00: 43: 04 multidisciplinary team 多職種チーム
00: 44: 01 interdisciplinary team 相互関係チーム
00: 44: 34 transdisciplinary team 領域を超えた協働チーム
00: 47: 44 キーメッセージ(失敗を怖れず、そこに価値を置く)
00: 47: 49 transdisciplinary teamを作る(1)
00: 49: 53 transdisciplinary teamを作る(2)
00: 56: 14 新型コロナウイルス感染拡大はチャンスかもしれない
00: 57: 06 新たな「病院」のデザイン(1)
00: 58: 14 新たな「病院」のデザイン(2)
00: 58: 49 C4HD Center for Health Design 健康デザインセンター
00: 59: 29 今日のまとめ
講師紹介: 高橋 俊介(たかはし しゅんすけ)
慶應義塾大学SFC研究所上席所員
組織・人事に関する日本の権威の一人。プリンストン大学大学院工学部修士課程修了。マッキンゼー・アンド・カンパニー、ザ・ワイアット・カンパニーに勤務後、独立。
人事を軸としたマネジメント改革の専門家として幅広い分野で活躍中。
主な著書に『自由と自己責任のマネジメント』、『自立・変革・創造のマネジメント』、『キャリアショック』、『組織改革』、『人材マネジメント論』など。

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  アシスタント:岩崎 里衣

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