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企業と心理学 > 企業と心理学 13

リーダーシップの心理学


概要:
心理学でリーダーシップを定義すれば、集団の中において他者よりも影響力を持っている人となる。まったく素人考えでも分かりそうなぐらい当たり前の話だが、上司と部下の関係性など、いわゆる相性やリーダーシップについては、決定づける変数があまりに多過ぎて学術的な絞り込みが難しいとされている。シリーズ第13回目は、心理学におけるリーダーシップの捉え方やこれまでの主だった研究の紹介、そこから導き出されるリーダーシップ論を果敢に考察していく。
チームの中でリーダーシップを発揮する人といえば、マネジャーとリーダーが挙げられる。組織によって求められるケースは異なり、個人の資質も深く関わってくるが、二つは別物と言える。前者は、あからじめ決められたことを間違いなく行えるよう、目標を示し、権限行使やスキルで人を動かしていく。他方リーダーは、ビジョンを掲げて変革を主導し、より正しいことを行うイメージだ。権限はないが、個人のパーソナリティーで周囲を動かす力を持っている。 リーダーシップの研究はアメリカが先導している。1930年代、ストッグディルは知能、学識、責任感、社会的参加度、地位の五つをリーダーの特性として挙げた。レビンは専制型、放任型、民主型に分類するなど、まず人としての特性論にフォーカスされた。60年代以降、フィードラーやホランダーは、特性よりメンバーとの関係やリーダーのパワー、状況等が左右するとして、状況依存論を提唱した。現在、教科書と目されているのが1987年出版の『リーダーシップ・チャレンジ』だ。著者のクーゼスとポズナーは、ケース・バイ・ケースの個性や状況の中にあって、安心感を与える人としての行動論を展開している。 人々が自主的に動く要因は、自分で何かに気付いたとき、相手が自分を信頼し認めてくれたとき、相手が喜んでくれたとき等ではないだろうか。ポジティブなフィードバックも重要なファクターだ。具体的に、即座に、思いがけず褒めれると、がぜん意欲が増してくる。「ありがとう」も魔法の言葉で、言う方も言われる方も気分がよくなる。ならば、自らがよりよい方向に変わろうと、常にポジティブで、善意でいることを徹底していくだけで、周りが動き始め、リーダーとして機能し始める状態にたどり着くだろう。リーダーシップとは、より生産的で前向きな人間関係の構築に他ならない。
 講義タイムテーブル:
スライド 時間 タイトル
00: 00: 00 リーダーシップの心理学
00: 00: 40 企業と心理学 #13「リーダーシップの心理学」
00: 03: 02 心理学におけるリーダーの定義
00: 04: 44 リーダーとは(1)
00: 05: 24 リーダーとは(2)
00: 06: 04 リーダーとは(3)
00: 07: 20 マネージャーとリーダーの違い(1)
00: 07: 23 マネージャーとリーダーの違い(2)
00: 10: 27 リーダーとマネージャーの役割(1)
00: 10: 32 リーダーとマネージャーの役割(2)
00: 10: 36 リーダーとマネージャーの役割(3)
00: 14: 16 リーダーとマネージャーの役割(4)
00: 15: 33 リーダーとマネージャーの役割(5)
00: 17: 22 リーダーとマネージャーの役割(6)
00: 23: 37 リーダーシップ論の流れ(1)
00: 24: 33 リーダーシップ論の流れ(2)
00: 25: 52 リーダーシップ論の流れ(3)
00: 27: 07 特性論的研究の例(1)
00: 27: 26 特性論的研究の例(2)
00: 27: 29 特性論的研究の例(3)
00: 27: 31 特性論的研究の例(4)
00: 27: 32 特性論的研究の例(5)
00: 27: 34 特性論的研究の例(6)
00: 30: 31 特性論的研究の例(7)
00: 31: 11 特性論的研究の例(8)
00: 31: 36 特性論的研究の例(9)
00: 34: 46 状況依存論的研究の例(1)
00: 36: 41 状況依存論的研究の例(2)
00: 41: 23 行動論的研究(1)
00: 41: 26 行動論的研究(2)
00: 41: 28 行動論的研究(3)
00: 41: 30 行動論的研究(4)
00: 41: 32 行動論的研究(5)
00: 45: 31 どんな時に人は自主的に動くのか(1)
00: 45: 36 どんな時に人は自主的に動くのか(2)
00: 45: 46 どんな時に人は自主的に動くのか(3)
00: 45: 59 どんな時に人は自主的に動くのか(4)
00: 46: 50 どんな時に人は自主的に動くのか(5)
00: 47: 38 どんな時に人は自主的に動くのか(6)
00: 48: 31 ポジティブフィードバック(ほめる)の三原則(1)
00: 48: 54 ポジティブフィードバック(ほめる)の三原則(2)
00: 48: 56 ポジティブフィードバック(ほめる)の三原則(3)
00: 48: 58 ポジティブフィードバック(ほめる)の三原則(4)
00: 49: 03 ポジティブフィードバック(ほめる)の三原則(5)
00: 49: 37 ポジティブフィードバック(ほめる)の三原則(6)
00: 50: 33 ポジティブフィードバック(ほめる)の三原則(7)
00: 51: 22 ほめるのが下手なひと(1)
00: 51: 45 ほめるのが下手なひと(2)
00: 52: 23 ほめるのが下手なひと(3)
00: 53: 19 ほめるのが下手なひと(4)
00: 53: 51 ほめるのが下手なひと(5)
00: 55: 34 行動論からパーソナリティ論へ(1)
00: 55: 55 行動論からパーソナリティ論へ(2)
00: 56: 08 安心できるリーダーが基本に(1)
00: 56: 12 安心できるリーダーが基本に(2)
00: 56: 24 安心できるリーダーが基本に(3)
00: 56: 42 安心できるリーダーが基本に(4)
00: 56: 59 安心できるリーダーが基本に(5)
00: 57: 19 安心できるリーダーが基本に(6)
00: 58: 06 まとめ(1)
00: 58: 38 まとめ(2)
00: 58: 56 まとめ(3)
00: 59: 05 まとめ(4)
講師紹介: 川上 真史(かわかみ しんじ)
ビジネス・ブレークスルー大学 経営学部 グローバル経営学科 専任教授 同 大学院 経営学研究科 教授 Bond大学大学院 非常勤准教授 株式会社タイムズコア代表 明治大学大学院兼任講師 株式会社ヒュ-マネージ 顧問
京都大学教育学部教育心理学科卒業。産業能率大学総合研究所、ヘイ・コンサルティンググループ、タワーズワトソン ディレクター、株式会社ヒューマネージ 顧問など経て、現職。
数多くの大手企業の人材マネジメント戦略、人事制度改革のコンサルティングに従事。
近著に『コンピテンシー面接マニュアル』、『できる人、採れてますか?―いまの面接で、「できる人」は見抜けない』(共著・弘文堂)、『仕事中だけ「うつ」になる人たち―ストレス社会で生き残る働き方とは』(共著・日本経済新聞社)、『会社を変える社員はどこにいるか―ビジネスを生み出す人材を育てる方法』、『自分を変える鍵はどこにあるか』、『のめり込む力』(ダイヤモンド社)、『最強のキャリア戦略』(共著・ゴマブックス)など。

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  アシスタント:田幸 知有紗

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