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ビジネスプロセスマネジメント > ビジネスプロセスマネジメント 02

プロセスの構造を可視化する


概要:
ビジネスプロセスマネジメントとは、組織の目標に向かって全体最適、かつ継続的に業務の標準化や効率化、生産性向上を図るために、ビジネスプロセスの変革を実行していくアプローチだ。遂行における必須要素は「プロセスの構造理解」と「目標と実践の管理」「社内コミュニケーション」の三つ。今回は一つ目の「プロセスの構造理解」にフォーカスする。ビジネスプロセスを把握するには、仕事の全体像や仕組みの要素と手順を可視化できる、プロセスマップの作成が不可欠になる。
プロセスマップは、横列に業務の工程を書き入れ、縦列に作業プロセスを上位から下位へ階層ごとに当てはめていったものだ。階層1レベルには例えば経営支援プロセス、階層2は経理、財務、税務プロセスと続き、段階が下がるにつれ細密になる。業務フローをスムーズにつなげるために、大きなものから順次下ろしていくのが鉄則だ。一覧表があることで、全体を俯瞰し自分の作業位置を把握でき、プロセスの構造理解が進む。さらに、KPI(重要業績評価指数)設定の単位となり、特定プロセスに影響を受けるKPIを区分できるため、目標と実践の管理がしやすくなる。社内でばらつきがちな業務名や定義を統一することで、他セクションとのコミュニケーションが円滑に進む。一方、地図は分かりやすい反面情報量に乏しいので、詳細を落とし込んだリストの併用が望ましい。可視化が進むにつれ認識の変化も起こるため、マップを社内で育てていく意識が大事だろう。

エル・ティー・エス社の場合、最もシンプルなプロセスは6種類だが、分解すると130個近いサブプロセスに分かれている。プロセスの構成要素は「入力Input」「処理Process」「出力Output」で、IPOと呼ばれる。IPOを繰り返すことで最終的に顧客へサービスや製品が届く。抽象的な例で会議での情報周知を取り上げると、I:発信すべき情報や出席者、P:会議で発信、O:発信内容の理解や出席者となる。目的は議事録ではない。 構造の可視化は役割分担を明確にする点でも有益だ。階層ごとに職位が伴い、プロセスに対する責任者や責任組織(プロセスオーナー)が特定される。ただし、一つのプロセスに対し複数組織が関わる場合も多いため、実際の組織に落とす際は調整が必要になる。プロセス、プロセスオーナー、個々のプロセスにひも付いたKPI、この3点セットの駒がつくり出すピラミッドが、ビジネスプロセスマネジメントの根底思想となっている。

 講義タイムテーブル:
スライド 時間 タイトル
00: 00: 00 プロセスの構造を可視化する
00: 00: 48 今回の講義
00: 01: 27 ビジネスプロセスマネジメントは何から始めるか。
00: 02: 28 プロセスの可視化は「流れ」と「階層」が基本
00: 03: 26 プロセスマップで組織内のプロセスを棚卸しする(1/3)
00: 04: 15 プロセスマップで組織内のプロセスを棚卸しする(2/3)
00: 04: 29 プロセスマップで組織内のプロセスを棚卸しする(3/3)
00: 05: 12 全社で業務名称や業務の定義を統一する
00: 07: 46 事業管理とKPI設定の単位となる(1/2)
00: 08: 08 事業管理とKPI設定の単位となる(2/2)
00: 09: 21 取り組みのスコープを検討する
00: 10: 00 プロセスマップがビジネスプロセス可視化の基点となる
00: 10: 21 組織を検討する上での土台となる
00: 11: 54 構造理解はプロセスマップからはじまる
00: 13: 01 プロセスマップとプロセスリスト
00: 14: 57 ビジネスプロセスの出発点はお客様の期待
00: 16: 13 プロセスの理解はお客様を認識することからはじまる
00: 17: 11 よくある間違い(1/2)
00: 17: 38 よくある間違い(2/2)
00: 18: 05 プロセスの境目で非効率が起きないようにするために
00: 18: 28 LTSの最もシンプルなプロセスは6種類
00: 18: 39 6つのプロセスを分解すると129のサブプロセスに分かれる
00: 19: 01 プロセスマップの歴史
00: 19: 22 プロセスマップはビジネスモデル単位が原則
00: 21: 11 プロセスマップを作る単位
00: 22: 10 企業内には複数のプロセスの流れが存在する(1/2)
00: 22: 19 企業内には複数のプロセスの流れが存在する(2/2)
00: 23: 33 プロセスの棚卸に使える標準
00: 25: 06 組織の役割分担の土台となる
00: 25: 20 業務改善推進の責任者であるプロセスオーナー
00: 26: 35 プロセスと担当組織(担当者)を整理する
00: 29: 16 ワークシートの紹介
00: 29: 42 ワークシートの記入(プロセスの概要)
00: 30: 17 前提:ビジネスプロセスと“業務”の関係
00: 31: 14 プロセスのIPO
00: 31: 38 プロセスのIPO例
00: 32: 40 アウトプットのタイプ
00: 33: 49 プロセスの設計はまずアウトプットの定義から決める
00: 34: 29 アウトプットは成果?成果物?
00: 35: 51 効率化は手順よりも成果の定義が大切
00: 37: 24 業務のインプットを考える
00: 38: 06 通販カタログデザインの“インプット”
00: 39: 12 「プロセス」を構成する要素(1/2)
00: 39: 51 「プロセス」を構成する要素(2/2)
00: 40: 31 社内に存在するプロセスの種類は大きく分けて三種類(1/3)
00: 41: 15 社内に存在するプロセスの種類は大きく分けて三種類(2/3)
00: 42: 29 社内に存在するプロセスの種類は大きく分けて三種類(3/3)
00: 43: 49 ワークシートの記入(プロセスの構造)
00: 45: 47 プロセスマップがビジネスプロセス可視化の基点となる
00: 46: 55 作成目的による業務フロー記述の違い
00: 47: 04 業務フローサンプル1
00: 47: 46 業務フローサンプル2
00: 48: 24 業務フローサンプル3
00: 49: 26 記述粒度の考え方
00: 51: 12 階層の考え方(LTSの階層の考え方)
00: 52: 17 業務パターンと業務フローの限界
00: 55: 26 ユースケースシナリオでの業務手順の記述
00: 56: 25 判断(ディシジョン)の可視化
00: 57: 19 判断(ディシジョン)の可視化例(自動車税)
00: 58: 23 プロセスの構造を効果的に文書化するために
00: 59: 15 ワークシートの記入(プロセスの構造:処理手順)
講師紹介: 山本 政樹(やまもとまさき)


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  アシスタント:小泉 陽以

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