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M&A実務のプロセスとポイント > M&A実務のプロセスとポイント 02

戦略論としてのM&A


概要:
日本企業のM&Aは近年増えているが、よく見られる状況は、買収に対する戦略と戦術の欠如だ。そもそもなぜ買収を選ぶのか、目的を明確にした上で進まないと成功はないという現実を踏まえ、第2回目の本講義では、戦略論としてのM&Aの在り方を考えていく。講師は日本M&Aアドバイザー協会代表理事の早嶋聡史氏、中堅企業の戦略立案支援を行う「ビズ・ナビカンパニー」の代表取締役でもある講師が、戦略のプロの立場から「企業を買うこと」について、自社がすべき一連の流れと成功の要因を詳しく解説する。
戦略とは、事業の目的・方向性を決めることであり、戦術とは、決まった方向性をどのような手段で実現させていくかということで、自社に足りない部分を補完するための手段としてM&Aを考えるのが本筋である。企業にはビジョンとミッションがあり、実現するために戦略を立てていくが、初めに執るべき行動は、自社の方針を確認し、過去から未来へ市場や顧客の環境はどう変化しているのか、環境変化と方針とのギャップがあるのかを議論して、場合によっては今一度、方針を再考する。大筋で方針の方向性が決まったら、自社の強み、弱み、チャンス、脅威となるものを総合的に捉えて戦略を調整していき、もし事業部が複数あるなら事業部単位で戦略を策定していくことが重要となる。次に、達成するための手段を整理していくが、各事業部では今現在、成熟しているもの、今後も成長が見込まれるもの、中には衰退していく事業も含まれているので、コア事業は強化・拡大路線を、ノンコア事業は縮小・売却を考える。いずれの場合も、時間の制約がある場合や戦略と実現とのギャップの大きさを考慮して、M&Aに進むべきか否かを判断していく。

買収を行う場合のポイントは三つ。一つ目は、対象会社のペルソナを作成することだ。ペルソナとは事業や顧客の具体的な姿を意味し、案件が来たときの取捨選択において重要な資料になるので、事業内容やエリア、戦略等を記しておく。2番目は統合後のシミュレーションとして、買収先候補ごとに組織ガバナンス(統治)を想定しておく。意外と盲点になるのが、統合後は誰が経営していくかということなので、社内に与えるインパクトも配慮しながら準備しておきたい。3番目は、以上の二つを行っていれば候補企業の判断基準が明確になってくるという点だ。その他、候補先の財務状況、統合スピード、経営権の問題等も留意しておく必要がある。代表例としては、RJRナビスコ海外たばこ部門を取得し、一気にグローバル企業となった日本たばこ産業(JT)が大いに参考となるだろう。

 講義タイムテーブル:
スライド 時間 タイトル
00: 00: 00 戦略論としてのM&A
00: 00: 42 講師紹介
00: 01: 36 第2回 戦略論としてのM&A
00: 02: 18 良くある風景の原因
00: 05: 22 M&A成功の要因
00: 07: 07 戦略的なM&Aの一連の流れ
00: 08: 22 何をするかを決める
00: 09: 37 企業戦略策定の一連の流れ
00: 12: 32 方針確認①
00: 14: 51 方針確認②
00: 18: 11 戦略オプションの選定
00: 20: 38 事業戦略
00: 23: 05 選択と集中
00: 24: 49 機能戦略
00: 26: 34 M&A戦略
00: 36: 24 対象会社のペルソナ
00: 41: 29 統合後の事業シミュレーション
00: 45: 28 統合後の組織ガバナンス
00: 48: 29 M&Aを検討する際の留意点
00: 52: 06 JTの事例(RJRナビスコ海外タバコ部門)
講師紹介: 早嶋 聡史(はやしま さとし)


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  アシスタント:小泉 陽以

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