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高収益に導くリーダーシップ > 高収益に導くリーダーシップ 03

自社の組織文化を活用する
~ナチュラ、ダナハー、セメックス~


概要:
戦略と実行のギャップが少ない「優れた戦略」には、①自社の独自性を貫く、②戦略を日常業務に落とし込む、③自社の組織文化を活用する、④成長力を捻出するためにコストを削減する、⑤将来像を自らつくり出す、この5つの行動様式が重要になる。シリーズ3回目の今回は、「自社の組織文化を活用する」行動様式に焦点を当て、ナチュラ、ダナハー、セメックスの3社を例に、強い組織文化を持つ企業に共通する特徴を検証し、高収益に導くリーダーシップを考える。
強い組織文化を持つ企業には、
①みんなが自社の独自性を信じているから、同じ方向を向いて事業を進めることができる(心情的なコミットメント)。
②自部門が結果を出せば他部門も結果が出せることを各人が理解している(相互の結果責任)。
③ゴールのイメージが共通なので、自然に連携できる(集合的な熟練性)といった共通する特徴がある。

例えば、ブラジルサンパウロに本社を置く化粧品会社のナチュラ・コスメティコスは、美しさの宣伝よりも、自然派の商品を届け、顧客との人間関係を重視する。直接販売の「コンサルタント」が、近隣コミュニティーで行う訪問販売をベースにした営業方針で確実に利用者を増やし、中南米最大会社に成長した。同社では、商品設計から建物の構造にまで、全社共通の目標と価値観が貫かれ、エコパークという形で、熱帯雨林の真ん中で自然と共生できる工場を建設している。建設資材業界で世界をリードするセメント・メジャーのセメックスは、2008年の経済危機で倒産寸前にまで追い込まれたが、住宅所有者や流通企業、政府機関の顧客向けにソリューションを提供、他社との差別化に成功した。多数の海外企業を買収しているが、会計処理などは全社共通に変え、企業文化の統一を図っている。

伝統的な日本企業には組織文化の強みもあるが、ダイバーシティのなさや、縦割り組織の弊害により、市場競争に勝ち残れないという弱みも持っている。「組織文化の変革」という取り組みは、既に確立している文化を別の好ましい文化と取り換えることができるという前提に立っているが、そこからして間違っている。既存文化のプラス面や感情面に訴えかけて、起こしたい変化に沿う方向に持って行けば活用は可能だ。組織のリーダーは、好事例を探し出し、そのチームのインフォーマルなリーダーを褒めたたえ、行っている工夫を「見える化」し、組織全体に横展開するよう伝道することで、組織文化の良い面を全社に波及させ、高収益をたたき出す企業を目指すべきである。

 講義タイムテーブル:
スライド 時間 タイトル
00: 00: 00 自社の組織文化を活用する~ナチュラ、ダナハー、セメックス~
00: 00: 46 高収益に導くリーダーシップ
00: 01: 05 グローバルに成功している企業から学ぶ、「優れた戦略」とは何か?
00: 01: 26 「戦略と実行のギャップが少ない」優れた戦略には、5つの行動様式が重要
00: 02: 48 前回の振り返り・・・行動様式 2 戦略を日常業務に落とし込む
00: 04: 49 行動様式 3 自社の組織文化を活用する
00: 05: 32 強い組織文化を持つ企業に共通する特徴
00: 08: 45 伝統的な日本企業には、組織文化の強みもあるが、弱みも共通している
00: 13: 46 組織文化は変えられるのか?
00: 14: 53 組織文化を望ましい方向に変えていくには?
00: 16: 36 ナチュラ
00: 16: 45 ナチュラ:創業者のアントニオ・ルイス・セアブラ
00: 19: 09 1.ナチュラの「独自性」
00: 20: 37 2.ナチュラの「ケイパビリティ」:訪問販売の強み
00: 22: 21 2.ナチュラの「ケイパビリティ」:環境対応
00: 24: 23 3.ナチュラの「組織文化」:強力なアイデンティティ
00: 25: 41 3.ナチュラの「組織文化」:心情的エネルギー
00: 28: 16 3.ナチュラの「組織文化」:社会的プログラム
00: 30: 25 ダナハー
00: 30: 37 ダナハー:創業者のレイルズ兄弟
00: 32: 56 1.ダナハーの「独自性」
00: 34: 47 2.ダナハーの「ケイパビリティ」:M&A
00: 35: 43 2.ダナハーの「ケイパビリティ」:事業再生
00: 37: 01 2.ダナハーの「ケイパビリティ」:ダナハー・ビジネス・システム
00: 38: 45 3.ダナハーの「組織文化」:
00: 41: 26 4.ダナハーの「コスト管理」:
00: 43: 08 セメックス
00: 43: 22 セメックスのロレンツォ・ザンブラノ
00: 45: 19 1.セメックスの「独自性」:
00: 47: 13 2.セメックスの「ケイパビリティ」:貧困層向け市場の創出
00: 49: 49 2.セメックスの「ケイパビリティ」:流通向けの市場創出
00: 51: 51 2.セメックスの「ケイパビリティ」:政府向けの市場創出
00: 53: 40 3.セメックスの「組織文化」:(1)
00: 55: 40 3.セメックスの「組織文化」:(2)
00: 57: 02 4.セメックスの「コスト管理」:
00: 58: 39 まとめ:戦略と実行のギャップをなくすには
講師紹介: 岸本 義之(きしもと よしゆき)
PwCコンサルティング合同会社 ストラテジーコンサルティング シニア・エグゼクティブ・アドバイザー
東京大学経済学部卒業、ノースウェスタン大学MBA、慶応義塾大学大学院経営管理研究科博士課程修了、博士(経営学)。15年以上にわたり、銀行・証券・保険・ノンバンクなどの金融機関に対し、全社戦略、営業マーケティング戦略、リスク管理、グローバル戦略、組織改革などのプロジェクトを行ってきた。
マッキンゼー・アンド・カンパニー(マネジャー)を経て、現職。

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  アシスタント:坂本安代

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