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高収益に導くリーダーシップ > 高収益に導くリーダーシップ 02

戦略を日常業務に落とし込む
~Zara、JCI、ファイザー、クアルコム~


概要:
高収益で成長を続ける企業は、他社の追随を許さないケイパビリティーを持ち、自社の強みを日々磨き続けている。リーダーは、優れた戦略を練り、日常業務に織り込む仕組みを構築、組織全体のレベルアップを図らなければならない。シリーズ第2回の今回は、ZARA、JCI、ファイザー、クアルコムの事例を紹介し、成功しているグローバル企業に共通する行動様式を検証する。
グローバルに成功している企業は、「優れた戦略」を日常業務に落とし込み、確実に戦略が実行される強い組織を構築している。リーダーは、「自社に固有のケイパビリティーは何か」を問い直し、組織全体の強みを伸ばすよう仕向ける必要がある。機能面でのエクセレンス追及や、ベンチマーキングでは、自社の戦略と関係のない、他社の寄せ集めにしかならない。自社のケイパビリティーは、
①青写真を描く
②焦点を定めて経営資源を投入する
③全社に横展開する
この三つのステップで構築するのがよい。

スペイン北部ガリシア州のアパレルメーカー・インディテックスが展開するZARAでは、自社デザイナーを多数抱え、最先端のファッション商品が、デザイン段階からわずか10日~15日で店頭に並ぶ。従業員全てがファッション兆候に素早く気付き、他社にないスピードで商品化を行う。売り切り商品のため、顧客は、見つけたときに買わなければ二度と買えないかもしれないと考え、売れ残りは少ない。定価での販売率は85%と業界平均を大きく上回る。

ファイザー・コンシューマー・ヘルスケア(PHC)は、2000年ころにかけて、医薬品、菓子など、多くの商品を買収によって入手したが、求められる利益の水準からはほど遠い状況だった。自社の提供価値を、「実証可能な健康効果機能を明示した一般用医薬品を提供する」ことと定義し、この価値にフィットしない商品は売却し、強みに資源を集中させ業績を回復させた。機能ベースのプロジェクトを優先できるように、ステージ・ゲート・プロセス(開発のステージごとに投資を承認する手法)も見直した。機能部門横断のための常設組織を編成することで、重要なアイデアやベストプラクティスを世界各国のブランドや商品群に広げることに役立った。 これらの例を参考に、日本企業は、ものづくり以外のケイパビリティーを洗練させ、グローバル企業へと成長していただきたい。

 講義タイムテーブル:
スライド 時間 タイトル
00: 00: 00 戦略を日常業務に落とし込む:Zara、JCI、ファイザー、クアルコム
00: 00: 45 高収益に導くリーダーシップ
00: 01: 26 グローバルに成功している企業から学ぶ、「優れた戦略」とは何か?
00: 01: 56 「戦略と実行のギャップが少ない」優れた戦略には、5つの行動様式が重要
00: 03: 05 前回の振り返り・・・行動様式1 自社の独自性を貫く
00: 06: 33 行動様式2 戦略を日常業務に落とし込む
00: 08: 41 「自社独自のケイパビリティ」を構築する3つのステップ
00: 10: 15 ZARA(インディテックス)
00: 10: 25 インディテックス:創業者のアマンシオ・オルテガ
00: 12: 40 インディテックス:ZARA店舗
00: 13: 04 1.インディテックスの「独自性」
00: 14: 36 2.インディテックスの「ケイパビリティ」
00: 16: 06 インディテックス:生産プロセス
00: 16: 36 3.インディテックスの「組織文化」
00: 17: 33 4.インディテックスの「コスト管理」
00: 20: 19 5.インディテックスの「将来像」
00: 22: 59 JCI(アディエント)
00: 23: 20 アディエント:JCIの自動車シート製造部門から独立
00: 25: 20 1.アディエントの「独自性」
00: 28: 21 2.アディエントの「ケイパビリティ」
00: 29: 41 2.アディエントの「ケイパビリティ」:ソリューション販売(1)
00: 32: 22 2.アディエントの「ケイパビリティ」:ソリューション販売(2)
00: 34: 23 3.アディエントの「組織文化」
00: 35: 53 4.アディエントの「コスト管理」
00: 36: 32 5.アディエントの「将来像」
00: 38: 43 ファイザー(PCH)
00: 39: 13 ファイザー(2006年にJ&Jに売却された消費者ヘルスケア事業)
00: 42: 16 1.PCHの「独自性」:何を残し、何を手放すか
00: 44: 04 2.PCHの「ケイパビリティ」:具体的な強みの要素を特定
00: 46: 11 2.PCHの「ケイパビリティ」:強みをさらに伸ばす
00: 46: 59 3.PCHの「組織文化」
00: 48: 40 クアルコム
00: 48: 47 クアルコム:共同創業者のアーウィン・ジェイコブズ
00: 51: 15 1.クアルコムの「独自性」:ライセンス戦略
00: 51: 56 2.クアルコムの「ケイパビリティ」:ライセンス供与
00: 53: 46 3.クアルコムの「組織文化」
00: 54: 46 4.クアルコムの「コスト管理」
00: 56: 25 5.クアルコムの「将来像」
00: 58: 42 まとめ:戦略と実行のギャップをなくすには
講師紹介: 岸本 義之(きしもと よしゆき)
PwCコンサルティング合同会社 ストラテジーコンサルティング シニア・エグゼクティブ・アドバイザー
東京大学経済学部卒業、ノースウェスタン大学MBA、慶応義塾大学大学院経営管理研究科博士課程修了、博士(経営学)。15年以上にわたり、銀行・証券・保険・ノンバンクなどの金融機関に対し、全社戦略、営業マーケティング戦略、リスク管理、グローバル戦略、組織改革などのプロジェクトを行ってきた。
マッキンゼー・アンド・カンパニー(マネジャー)を経て、現職。

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  アシスタント:坂本安代

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