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PDCAプロフェッショナル > PDCAプロフェッショナル 05

PDCAの実際の事例


概要:
シリーズ5回目は、PDCAのA(改善)を実践していくに当たって、事例も交えながら考えていく。PDCAを始めるには、経営層が事業方針を把握した上で、業務遂行部門の上長が業務の在り方と進め方をきちんと理解することが前提だ。上長は、業務内容をできるだけ具体化して組織に定着させ、PDCAを回していく際の管理ポイントを明確にして見える化させる。検証していく現場には常にいなければならず、部下への丸投げなどは許されない。改善は業務精度を上げて組織力を高める要であり、PDCAの醍醐味である。
PDCAの目的は、組織の業務精度を高め、より高次元にレベルアップさせていくところにある。ある部門に落とし込んで見たとき、どのような問題解決に取り組み、何を成し遂げたいのかは決定的に重要だ。それがあって初めて、管理ポイントとしてどのような数値を見るのかが明確になり、手順が見える化できるからだ。ある衣料品を扱うバイヤーを例に取ると、果たすべき使命は、売上数量・金額を伸長させるとともに、仕入れからいかに利益率を上げていくかという総合的な商品経営である。期初に基本的な仕入れ・販売計画を策定する段階で、前年実績の検証を施し、直近のトレンドも加味して商品アイテムを決定しなければならない。

価格帯やサイズなどのカテゴリー別に原価や適正在庫数を積み上げ、達成すべき期間を定めた売上計画を作成する。例えば週次でPDCAを回すのであれば、当該週に判明した事実をカテゴリー別に書き込み、前週改善したこと、その振り返り、今週の対応が一目で分かるフォームを自らで一つの表につくり上げ、見える化する。大切なのは、常に上長が関与することであり、例えば品切れを起こして機会損失しないよう思い切った在庫確保をする場合などは、バイヤーでは決断できず上長の指示が欠かせない。

トヨタ自動車の場合、「カイゼン」パワーはPDCAのAにある。モデルチェンジで試作車がつくられると9千もの改善案が出されるのが常だ。それを全部改める過程を経て、米国車が量産リードタイム5年のところをトヨタは2年半に短縮できた。トヨタにとってAは終わることのない挑戦である。日々カイゼンを繰り返すので、他社をお手本とするベンチマークに相当する考え方は出て来ない。カイゼンが文化になったのが同社の強さであり、その文化の中に言語化できない知恵も詰まっていることも加えておきたい。世界最大級の小売業米ウォルマートは、日単位のPDCAを定着させるのに1年を要した。経営者をはじめ、管理職も一体となってPDCAをシステム化する改革過程を考えれば当然であろう。

 講義タイムテーブル:
スライド 時間 タイトル
0.0: 0.0: 0 PDCAの実際の事例
0.0: 0.0: 38 PDCAプロフェッショナル
0.0: 1.0: 2 第5回 PDCAの事例:実践事例から、その進め方を知る
0.0: 4.0: 18 組織の業務を精度高く、徹底し、レベルアップするために必要なこと
0.0: 5.0: 32 商品経営の視点から見たツリー
0.0: 8.0: 14 商品担当、バイヤーの業務(例)
0.0: 10.0: 39 商品部門の2つのPDCA
0.0: 11.0: 9 商品経営視点の指標の「見える化」ツリー
0.0: 12.0: 19 商品計画の全体構成
0.0: 19.0: 35 在庫の持ち方
0.0: 24.0: 13 商品の「力」を見る指標の例
0.0: 26.0: 5 奥行とキーワードの広がり
0.0: 31.0: 21 適正在庫(発注)レベルの考え方
0.0: 32.0: 14 三角形の、上・横への拡縮の絵
0.0: 35.0: 29 週次の発表フォームの例
0.0: 44.0: 37 【再掲】組織の業務を精度高く、徹底し、レベルアップするために必要なこと
0.0: 48.0: 42 トヨタのカイゼンパワーといえるPDCAのA(1)
0.0: 52.0: 55 トヨタのカイゼンパワーといえるPDCAのA(2)
0.0: 54.0: 28 トヨタのカイゼンパワーといえるPDCAのA(3)
0.0: 55.0: 43 まとめ
0.0: 58.0: 13 次回までの課題
講師紹介: 稲田 将人(いなだ まさと)


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  アシスタント:西野 七海

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