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「最強の調達戦略」による調達改革の進め方 > 「最強の調達戦略」による調達改革の進め方 03

調達コストカバー率向上のための間接材への取り組み


概要:
本番組3回目は、原材料等とは異なり製品やサービス原価に直接結び付かない間接材に焦点を当てる。間接材は、事務用品など細かい費用項目にまで及び、各部門や関連会社個々で分散して購入されることが多いが、全社調達費用合計の2割から3割に達する。一体的な管理が困難そうな間接材に対しても調達部門が関与するようになればコスト削減効果は大きい。間接材のコスト構造を明らかにして品目ごとの削減目標を設定、経営トップも巻き込むことで継続的な調達管理の仕組みを定着させ、経営効率向上を目指してほしい。
間接材の定義を再確認すると、製品やサービスを直接形成する以外のもの全てであり、工場部門でも例外ではなく、事務用品から消耗品、宅配便などの物流費、保守・清掃費、外注費、広告費、営業活動に関わる販売促進費など多岐にわたる。間接材は全社的に幅広く存在、各部門の分散管理により、企業によっては調達部門の管理外領域が5割まで占める主因となっている。講師の野田武氏が所属するA.T.カーニー社がアドバイザーを務めた約160社では、約5カ月間の短期間で平均11%の間接材調達コスト削減効果が出た。ある企業の例では、グループ10社で合計約2千台を保有する営業車の調達適正化の依頼を受け、30車種50区分まで膨らんでいる状態を5車種10区分に集約することで大量発注効果が産出、3割弱のコスト削減できた。調達戦略次第ですぐに効果が得られることも多い。
実行するには幾つかのハードルが存在する。一つは、項目が多岐にわたり、少額のものも多いので可視化されていないこと。もう一つは、多数部門にまたがっているために統制が取れず、時には利害も対立することだ。機能を分離した子会社が親会社から発注を受けた場合などは、そもそもコストを削減するという動機が低い場合もあり、企業により実施を阻む理由はさまざまだ。相当な手間にはなるが、まずは購入品を項目ごとに、数量・単価・仕様・発注先等の棚卸しを行い、本来購入する必然性があるかも含め、全社レベルで是非を検討する必要がある。
インパクトのあるコスト削減を実現するには、正確な現状分析が重要だ。品目によってコスト構造が違うので、項目ごとにコスト削減目標を設定する。部門により考え方が異なることもあるから、経営トップの積極関与も必須であり、全社を挙げて目標に向かって進めていきたい。調達状況をモニタリングして広く社内に状況を発信し、共感を醸成しながら仕組みを定着させることも肝要だ。調達コスト領域を広げることで、グループ統治戦略の見直しにもつながり、全社の効率経営に資することになる。
 講義タイムテーブル:
スライド 時間 タイトル
00: 00: 00 調達コストカバー率向上のための間接材への取り組み
00: 00: 43 本講座の構成
00: 01: 27 AEP: グローバル調達ベンチマーク調査の枠組み(1)
00: 01: 34 AEP: グローバル調達ベンチマーク調査の枠組み(2)
00: 01: 43 AEP: グローバル調達ベンチマーク調査の枠組み(3)
00: 01: 55 AEP: グローバル調達ベンチマーク調査の枠組み(4)
00: 02: 04 AEP: グローバル調達ベンチマーク調査の枠組み(5)
00: 02: 19 AEP調査から見えてきた日本企業の課題(1)
00: 02: 32 AEP調査から見えてきた日本企業の課題(2)
00: 02: 33 AEP調査から見えてきた日本企業の課題(3)
00: 02: 34 AEP調査から見えてきた日本企業の課題(4)
00: 02: 37 AEP調査から見えてきた日本企業の課題(5)
00: 02: 43 AEP調査から見えてきた日本企業の課題(6)
00: 03: 00 AEP調査から見えてきた日本企業の課題(7)
00: 03: 03 AEP調査から見えてきた日本企業の課題(8)
00: 03: 05 AEP調査から見えてきた日本企業の課題(9)
00: 03: 12 AEP調査から見えてきた日本企業の課題(10)
00: 03: 13 AEP調査から見えてきた日本企業の課題(11)
00: 03: 23 AEP調査から見えてきた日本企業の課題(12)
00: 03: 26 第3回
00: 04: 50 なぜ間接材コストか? ー AEPグローバル調達ベンチマーク調査結果から(1)
00: 04: 56 なぜ間接材コストか? ー AEPグローバル調達ベンチマーク調査結果から(2)
00: 05: 16 なぜ間接材コストか? ー AEPグローバル調達ベンチマーク調査結果から(3)
00: 06: 04 なぜ間接材コストか? ー AEPグローバル調達ベンチマーク調査結果から(4)
00: 06: 06 調達部門の活動領域(1)
00: 06: 10 調達部門の活動領域(2)
00: 06: 15 調達部門の活動領域(3)
00: 06: 27 調達部門の活動領域(4)
00: 06: 31 調達部門の活動領域(5)
00: 06: 33 調達部門の活動領域(6)
00: 06: 38 調達部門の活動領域(7)
00: 06: 44 調達部門の活動領域(8)
00: 07: 01 調達部門の活動領域(9)
00: 07: 14 間接材コストは、多くの企業にとって未開拓領域(1)
00: 07: 31 間接材コストは、多くの企業にとって未開拓領域(2)
00: 08: 08 間接材コストは、多くの企業にとって未開拓領域(3)
00: 08: 12 間接材コストは、多くの企業にとって未開拓領域(4)
00: 08: 40 間接材コストは、多くの企業にとって未開拓領域(5)
00: 09: 08 間接材コストとは何か?(1)
00: 09: 12 間接材コストとは何か?(2)
00: 09: 24 間接材コストとは何か?(3)
00: 09: 37 間接材コストとは何か?(4)
00: 10: 04 間接材コストとは何か?(5)
00: 10: 32 間接材コストとは何か?(6)
00: 11: 05 日本における間接材コストへの取り組みの実績(1)
00: 11: 11 日本における間接材コストへの取り組みの実績(2)
00: 11: 20 日本における間接材コストへの取り組みの実績(3)
00: 11: 23 日本における間接材コストへの取り組みの実績(4)
00: 12: 08 日本における間接材コストへの取り組みの実績(5)
00: 13: 05 「間接材コスト」にありがちな課題: 構造的・組織的な課題を中心として(1)
00: 13: 10 「間接材コスト」にありがちな課題: 構造的・組織的な課題を中心として(2)
00: 13: 24 「間接材コスト」にありがちな課題: 構造的・組織的な課題を中心として(3)
00: 13: 31 「間接材コスト」にありがちな課題: 構造的・組織的な課題を中心として(4)
00: 13: 41 「間接材コスト」にありがちな課題: 構造的・組織的な課題を中心として(5)
00: 13: 52 「間接材コスト」にありがちな課題: 構造的・組織的な課題を中心として(6)
00: 14: 11 「間接材コスト」にありがちな課題: 構造的・組織的な課題を中心として(7)
00: 14: 22 「間接材コスト」にありがちな課題: 構造的・組織的な課題を中心として(8)
00: 14: 34 「間接材コスト」にありがちな課題: 構造的・組織的な課題を中心として(9)
00: 14: 49 「間接材コスト」にありがちな課題: 構造的・組織的な課題を中心として(10)
00: 15: 01 「間接材コスト」にありがちな課題: 構造的・組織的な課題を中心として(11)
00: 15: 13 「間接材コスト」にありがちな課題: 構造的・組織的な課題を中心として(12)
00: 15: 18 課題①可視化されていない(1)
00: 15: 22 課題①可視化されていない(2)
00: 15: 28 課題①可視化されていない(3)
00: 15: 52 課題①可視化されていない(4)
00: 16: 16 課題①可視化されていない(5)
00: 16: 49 課題②多部門に分散/③統制が困難(1)
00: 16: 55 課題②多部門に分散/③統制が困難(2)
00: 16: 58 課題②多部門に分散/③統制が困難(3)
00: 17: 08 課題②多部門に分散/③統制が困難(4)
00: 17: 42 課題②多部門に分散/③統制が困難(5)
00: 17: 52 課題②多部門に分散/③統制が困難(6)
00: 18: 20 課題④専門部に集約されている物でも、買い方の徹底が不十分(1)
00: 18: 25 課題④専門部に集約されている物でも、買い方の徹底が不十分(2)
00: 18: 28 課題④専門部に集約されている物でも、買い方の徹底が不十分(3)
00: 18: 31 課題④専門部に集約されている物でも、買い方の徹底が不十分(4)
00: 18: 38 課題④専門部に集約されている物でも、買い方の徹底が不十分(5)
00: 18: 46 課題④専門部に集約されている物でも、買い方の徹底が不十分(6)
00: 19: 23 課題④専門部に集約されている物でも、買い方の徹底が不十分(7)
00: 19: 49 課題④専門部に集約されている物でも、買い方の徹底が不十分(8)
00: 20: 09 課題⑤子会社に集約されている物には、インセンティブが働かないものも(1)
00: 20: 13 課題⑤子会社に集約されている物には、インセンティブが働かないものも(2)
00: 20: 15 課題⑤子会社に集約されている物には、インセンティブが働かないものも(3)
00: 20: 25 課題⑤子会社に集約されている物には、インセンティブが働かないものも(4)
00: 20: 36 課題⑤子会社に集約されている物には、インセンティブが働かないものも(5)
00: 20: 53 課題⑤子会社に集約されている物には、インセンティブが働かないものも(6)
00: 21: 48 大きな効果を実現するための4つの視点と陥りがちな罠(1)
00: 21: 55 大きな効果を実現するための4つの視点と陥りがちな罠(2)
00: 22: 52 大きな効果を実現するための4つの視点と陥りがちな罠(3)
00: 22: 54 大きな効果を実現するための4つの視点と陥りがちな罠(4)
00: 23: 43 大きな効果を実現するための4つの視点と陥りがちな罠(5)
00: 23: 56 ストラテジック・ソーシングのアプローチ全体像(1)
00: 24: 15 ストラテジック・ソーシングのアプローチ全体像(2)
00: 24: 25 ストラテジック・ソーシングのアプローチ全体像(3)
00: 24: 46 ストラテジック・ソーシングのアプローチ全体像(4)
00: 24: 50 ストラテジック・ソーシングのアプローチ全体像(5)
00: 25: 14 ストラテジック・ソーシングのアプローチ全体像(6)
00: 25: 34 コスト構造分析と案件化(1)
00: 25: 37 コスト構造分析と案件化(2)
00: 25: 56 コスト構造分析と案件化(3)
00: 26: 26 コスト構造分析と案件化(4)
00: 26: 56 実現可能な論理的な目標設定(1)
00: 27: 55 実現可能な論理的な目標設定(2)
00: 27: 57 実現可能な論理的な目標設定(3)
00: 28: 00 実現可能な論理的な目標設定(4)
00: 28: 02 実現可能な論理的な目標設定(5)
00: 28: 21 実現可能な論理的な目標設定(6)
00: 28: 28 実現可能な論理的な目標設定(7)
00: 28: 47 削減余地の推定(4つの基本的なアプローチ)(1)
00: 29: 01 削減余地の推定(4つの基本的なアプローチ)(2)
00: 29: 32 削減余地の推定(4つの基本的なアプローチ)(3)
00: 30: 03 削減余地の推定(サプライヤーマネジメント:ベンチマーク)(1)
00: 30: 10 削減余地の推定(サプライヤーマネジメント:ベンチマーク)(2)
00: 30: 35 削減余地の推定(サプライヤーマネジメント:ベンチマーク)(3)
00: 31: 09 削減余地の推定(サプライヤーマネジメント:ベンチマーク)(4)
00: 31: 44 削減余地の推定(サプライヤーマネジメント:原価推計)
00: 32: 31 削減余地の推定(ユーザーマネジメント)(1)
00: 32: 39 削減余地の推定(ユーザーマネジメント)(2)
00: 33: 06 削減余地の推定(ユーザーマネジメント)(3)
00: 33: 41 目標をやりきるための全社的な取り組み(1)
00: 34: 02 目標をやりきるための全社的な取り組み(2)
00: 34: 04 目標をやりきるための全社的な取り組み(3)
00: 34: 42 目標をやりきるための全社的な取り組み(4)
00: 34: 45 リバウンドしないための定着化の仕組み(1)
00: 34: 53 リバウンドしないための定着化の仕組み(2)
00: 35: 04 リバウンドしないための定着化の仕組み(3)
00: 35: 12 リバウンドしないための定着化の仕組み(4)
00: 35: 27 リバウンドしないための定着化の仕組み(5)
00: 36: 16 クライアント企業B社事例: 間接材コストへの取り組み(1)
00: 36: 44 クライアント企業B社事例: 間接材コストへの取り組み(2)
00: 37: 57 クライアント企業B社事例: 間接材コストへの取り組み(3)
00: 39: 30 間接材コストの対象の切り出し(1)
00: 39: 49 間接材コストの対象の切り出し(2)
00: 39: 52 間接材コストの対象の切り出し(3)
00: 40: 31 対象の案件化・優先順位付け(1)
00: 40: 33 対象の案件化・優先順位付け(2)
00: 40: 40 対象の案件化・優先順位付け(3)
00: 40: 53 対象の案件化・優先順位付け(4)
00: 41: 56 プロジェクト事務局機能の強化(1)
00: 41: 57 プロジェクト事務局機能の強化(2)
00: 42: 03 プロジェクト事務局機能の強化(3)
00: 42: 24 プロジェクト事務局機能の強化(4)
00: 42: 27 プロジェクト事務局機能の強化(5)
00: 44: 04 トップを巻き込む体制構築と推進力確保(1)
00: 44: 06 トップを巻き込む体制構築と推進力確保(2)
00: 44: 21 トップを巻き込む体制構築と推進力確保(3)
00: 44: 27 トップを巻き込む体制構築と推進力確保(4)
00: 44: 29 トップを巻き込む体制構築と推進力確保(5)
00: 44: 45 トップを巻き込む体制構築と推進力確保(6)
00: 44: 58 トップを巻き込む体制構築と推進力確保(7)
00: 45: 38 プロジェクト運営のためのツール整備と推進支援(1)
00: 45: 43 プロジェクト運営のためのツール整備と推進支援(2)
00: 45: 53 プロジェクト運営のためのツール整備と推進支援(3)
00: 46: 03 プロジェクト運営のためのツール整備と推進支援(4)
00: 46: 07 プロジェクト運営のためのツール整備と推進支援(5)
00: 46: 18 プロジェクト運営のためのツール整備と推進支援(6)
00: 46: 30 プロジェクト運営のためのツール整備と推進支援(7)
00: 47: 12 改革の大工程の策定と継続推進(1)
00: 47: 27 改革の大工程の策定と継続推進(2)
00: 47: 32 改革の大工程の策定と継続推進(3)
00: 47: 48 改革の大工程の策定と継続推進(4)
00: 47: 52 改革の大工程の策定と継続推進(5)
00: 48: 05 改革の大工程の策定と継続推進(6)
00: 48: 15 改革の大工程の策定と継続推進(7)
00: 48: 22 改革の大工程の策定と継続推進(8)
00: 48: 45 改革の大工程の策定と継続推進(9)
00: 48: 54 改革の大工程の策定と継続推進(10)
00: 49: 17 「間接材コスト」の削減を通じて見えてくる経営課題(1)
00: 49: 31 「間接材コスト」の削減を通じて見えてくる経営課題(2)
00: 49: 41 「間接材コスト」の削減を通じて見えてくる経営課題(3)
00: 50: 18 「間接材コスト」の削減を通じて見えてくる経営課題(4)
00: 50: 38 「間接材コスト」の削減を通じて見えてくる経営課題(5)
00: 51: 04 機能子会社の経営効率と存在意義(1)
00: 51: 50 機能子会社の経営効率と存在意義(2)
00: 51: 53 機能子会社の経営効率と存在意義(3)
00: 52: 02 機能子会社の経営効率と存在意義(4)
00: 52: 06 機能子会社の経営効率と存在意義(5)
00: 52: 25 機能子会社における調達機能の課題(1)
00: 53: 07 機能子会社における調達機能の課題(2)
00: 53: 27 機能子会社における調達機能の課題(3)
00: 54: 33 機能子会社における調達機能の課題(4)
00: 54: 46 機能子会社における調達機能の課題(5)
00: 54: 48 連結経営によくある誤解(1)
00: 54: 56 連結経営によくある誤解(2)
00: 55: 06 連結経営によくある誤解(3)
00: 55: 08 連結経営によくある誤解(4)
00: 55: 30 連結経営によくある誤解(5)
00: 55: 33 連結経営によくある誤解(6)
00: 56: 53 間接材コストへの取り組みは調達部門の活動領域を拡大する(1)
00: 57: 05 間接材コストへの取り組みは調達部門の活動領域を拡大する(2)
00: 57: 07 間接材コストへの取り組みは調達部門の活動領域を拡大する(3)
00: 57: 09 間接材コストへの取り組みは調達部門の活動領域を拡大する(4)
00: 57: 10 間接材コストへの取り組みは調達部門の活動領域を拡大する(5)
00: 57: 12 間接材コストへの取り組みは調達部門の活動領域を拡大する(6)
00: 57: 14 間接材コストへの取り組みは調達部門の活動領域を拡大する(7)
00: 57: 17 間接材コストへの取り組みは調達部門の活動領域を拡大する(8)
00: 57: 22 間接材コストへの取り組みは調達部門の活動領域を拡大する(9)
講師紹介: 野田 武(のだ たけし)


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  アシスタント:坂本安代

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