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新事業創造と組織人材マネジメント


概要:
新事業創造やビジネスモデルの変革は、戦略を考えるだけでは実現できない。事業に必要な人材が確保できるかによって成否が分かれるため、事業ビジョンと同時に、それを実現する人材ビジョンをセットで決めることが重要である。今回は、新事業を創造する際に不可欠な組織人材マネジメントの在り方を解説。能力別の採用・育成・配置や、人材像の設定で注意すべき点など、さまざまな視点から自社の事業に見合う人材ビジョンを判断していただきたい。
例えばIT分野なら、事業内容が製品提供とソリューション提供では求める人材像も異なる。新規事業における組織人材ビジョンを考える際は、まず事業ビジョンとして、ターゲット顧客、キーとなる提供価値、利益を生む仕組みを明確に定義しておく必要がある。
人材像には3段階あり、1段目は確実に平均点の価値を提供できる人で、標準的スキルやマニュアル、外部の経験者採用で対応可能である。2段目は優位性や差別性の源泉となる高得点の価値を創造できる人で、自社らしい人材像や育成が必要であり、即戦力採用には頼れない。3段目は事業を新たに生み出す変革のリーダーで、社内外での長期的な発掘・育成が欠かせない。普段から人脈を広げておくことが、企業幹部の役割だといえよう。
人の能力には、スキル、思考能力、思考行動特性、動機の4要素があり、スキルと思考行動特性は後から習得可能だが、思考能力や動機は子どものころに形成されるものであり、成人してから変えることは難しい。人材採用においては、表面的スキルを重視するのではなく、変化しにくい能力を見て判断し、習得可能な要素は後から育成を考えるべきである。
新事業の場合は社内にモデル人材がいないため、他社分析によって平均点までは到達できるが、自社独自の高得点を狙うには仮説検証のスピードが勝負となる。リーダーが業務の検証を行い、幹部がリーダーの選択を検証するダブルループ化も有効だろう。
感謝されたい欲が強い人は福祉サービスに向いていると考えがちだが、感謝欲が強くても、相手を理解したいという欲が弱いと、余計なお世話を押し付けることになる。適正判断において動機は重要だが、安易なマッチングは危険だ。同じ動機の人ばかりを集めると変化対応力が弱まるので、創造的な組織形成のためには多様性も考えなければならない。
事業における一番の提供価値は何か、その価値を生み出すにはどのような能力が必要か、その能力を備える人材をどう確保・育成し、活躍させるかを十分に考えていただきたい。
 講義タイムテーブル:
スライド 時間 タイトル
00: 00: 00 新事業創造と組織人材マネジメント
00: 00: 52 新事業創造と組織人材マネジメント
00: 01: 58 新事業創造では組織人材ビジョンの定義が重要(1)
00: 02: 14 新事業創造では組織人材ビジョンの定義が重要(2)
00: 09: 03 事業ビジョンとは(1)
00: 09: 17 事業ビジョンとは(2)
00: 15: 22 3つの人材像(1)
00: 15: 23 3つの人材像(2)
00: 24: 34 例えば健康食品の通信販売を例にして考えてみましょう(1)
00: 24: 37 例えば健康食品の通信販売を例にして考えてみましょう(2)
00: 26: 56 沖縄教育出版(1)
00: 26: 57 沖縄教育出版(2)
00: 36: 29 人の能力の4要素
00: 39: 53 人材像実現で注意すべき点(1)
00: 39: 54 人材像実現で注意すべき点(2)
00: 51: 08 組織マネジメントの基本的枠組み(1)
00: 51: 22 組織マネジメントの基本的枠組み(2)
00: 56: 10 人は万能ではない(1)
00: 56: 12 人は万能ではない(2)
00: 59: 26 今日のまとめ
講師紹介: 高橋 俊介(たかはし しゅんすけ)
慶應義塾大学SFC研究所上席所員
組織・人事に関する日本の権威の一人。プリンストン大学大学院工学部修士課程修了。マッキンゼー・アンド・カンパニー、ザ・ワイアット・カンパニーに勤務後、独立。
人事を軸としたマネジメント改革の専門家として幅広い分野で活躍中。
主な著書に『自由と自己責任のマネジメント』、『自立・変革・創造のマネジメント』、『キャリアショック』、『組織改革』、『人材マネジメント論』など。

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  アシスタント:岩崎 里衣

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