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BPUプロフェッショナル系 組織人事 > 組織人事ライブ589

マネジャーのための組織人材マネジメント(6)
マネジャーとしての成長とキャリア


概要:
マネジャーのための組織人材マネジメントを考える6回シリーズ。
最終回はマネジャー自身の仕事的・人間的な成長を考える。例えば、部長が課長レベルの仕事をしていると、課長は係長の仕事、平社員はアルバイトのような仕事をするようになり、逆に、課長が部長のような仕事をすると、部下の仕事も引き上げられる。上司の成長は、本人だけでなく部下や組織全体の成長に連鎖していくものだ。
全6回を通して、コミュニケーションやマネジメントの課題を見つけ、組織環境や人材育成力の強化を目指していただきたい。
上司と部下の関係は、互いに人として興味を持つことで育まれる部分が大きい。部下を個人として尊重した上で仕事観や姿勢を伝え、経営参画や持論形成支援など高い視点の思考機会を与えることは、人材育成とともに上司自身の人間的成長にもつながるはずだ。
例えば米国の調査では、上司が「人は監視がなければ働かない」という人間観を持っていると、実際に部下は監視がなければサボるようになり、「人は主体的に働く」と考えるマネジャーの部下は、自ら積極的に仕事をする傾向が高まった。同様に「部下はこの程度の仕事しかできない」と決めつけると、部下の成長は止まってしまう。組織の状態は、上司自身の人間観の鏡であるため、学歴や性別によって評価を固定化することなく、一人一人の強みや弱みについて、みんなで議論し、負の人間観を修正することが大切である。
リーダーは、自分がいま何をすべきかを考え、自身を客観視して恥ずかしくない行動を取らなければならない。特に、普段から人の話をさえぎって大声で言い切るなど、無意識のコミュニケーションスタイルによる権威傾斜には注意が必要だ。怒りや感情をぶつけ合う職場にしないためには、反射的な感情のピークを5秒やり過ごすアンガーマネジメントや、常に複数の考え方・行動スタイルを備え、選ぶことを習慣化するといいだろう。
行動の習慣化には4段階のステップがある。できていないことが分からない無意識無能、周囲のフィードバックで気付きが起こる意識無能、やればできる状態の意識有能、意図的な継続で習慣化した無意識有能。自分の強みではないことも3カ月以上継続すると無意識有能になる確率が高まる。達成欲、闘争心、理解欲など人によって異なる動機を強みにするだけでなく、弱みのカバーや強い動機の暴走を抑えることも忘れてはならない。
何が起こるか分からない現代、大切なのは、まずは主体的に仕事に取り組む習慣、広い視野の学び、ミドル層の学び直し、健全な仕事観だと言えるだろう。
 講義タイムテーブル:
スライド 時間 タイトル
00: 00: 00 マネジャーのための組織人材マネジメント 第6回:マネジャーとしての成長とキャリア
00: 00: 50 マネジャーのための組織人材マネジメント
00: 00: 57 マネジャーのための組織人材マネジメント 第6回:マネジャーとしての成長とキャリア
00: 02: 22 マネジャー自身の人間としての成長(1)
00: 02: 28 マネジャー自身の人間としての成長(2)
00: 10: 20 リーダーの健全な人間観(1)
00: 10: 52 リーダーの健全な人間観(2)
00: 21: 16 自身の客観視と意図的使い分け(1)
00: 22: 25 自身の客観視と意図的使い分け(2)
00: 27: 49 意図的に習慣化する(1)
00: 27: 53 意図的に習慣化する(2)
00: 41: 23 想定外変化と専門性深化の時代の自分らしいキャリアの3要件(1)
00: 42: 47 想定外変化と専門性深化の時代の自分らしいキャリアの3要件(2)
00: 46: 53 変化の激しさと成長曲線
00: 50: 02 【再掲】想定外変化と専門性深化の時代の自分らしいキャリアの3要件(2)
00: 50: 46 仕事観の構造
00: 54: 25 資料
00: 56: 14 ミドルの学び直し(1)
00: 56: 15 ミドルの学び直し(2)
00: 58: 42 考えてみましょう
講師紹介: 高橋 俊介(たかはし しゅんすけ)
慶應義塾大学SFC研究所上席所員
組織・人事に関する日本の権威の一人。プリンストン大学大学院工学部修士課程修了。マッキンゼー・アンド・カンパニー、ザ・ワイアット・カンパニーに勤務後、独立。
人事を軸としたマネジメント改革の専門家として幅広い分野で活躍中。
主な著書に『自由と自己責任のマネジメント』、『自立・変革・創造のマネジメント』、『キャリアショック』、『組織改革』、『人材マネジメント論』など。

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  アシスタント:岩崎 里衣

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