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BPUプロフェッショナル系 組織人事 > 組織人事ライブ587

マネジャーのための組織人材マネジメント(4)
人材育成の課題と人材像の明確化


概要:
マネジャーのための組織人材マネジメントを考える6回シリーズ。第4回はマネジャーの重要な役割の一つである人材育成を取り上げる。今の若者が育ってきた環境は昔と異なり、ビジネスモデルも複雑化している現在、かつてのノウハウや自身の経験を伝える育て方は通用しない時代になってきた。現代の人材育成では、事業において要求される人材像をまず具体的に明確化することが不可欠だろう。皆さんの現場では、どんな人材や能力が必要であり、それをどのように開発すべきか、ぜひ具体的に考えていただきたい。
人材育成に当たって企業ビジョンにリンクした人材像や行動規範の定義は大切だが、単に「顧客志向で」などの抽象的な言葉ではなく、「例えば、この場合はこんな対応ができる人」という具体的なイメージがなければならない。明確な人材像をマネジャー自身が深く認識し、意識共有の場を設け、部下や採用担当者に浸透させることが重要である。
今求められる事業経営人材は、利益構造の本質を見抜き、知識だけでなく行動・思考特性としてキャッシュフロー的な視点を持ち、グローバルやダイバシティーの状況に応じて自らのコミュニケーションやリーダーシップのスタイルを使い分けることが必要だろう。さらにプロフェッショナル人材として、顧客のビジネスに対する個別性の高い提案力が求められる。特に情報ソリューション分野では、顧客が気付いていない課題を指摘・解決するなど経営的視点でのWhat構築能力と、相手を巻き込むリーダーシップが必要だ。
成熟市場では新規顧客が減るため、リピート率を高めて収益を維持するが、顧客満足度が5点中3点ならリピート率は下がる傾向にある。5点を生み出すためには、「役に立ちたい」という気持ちよりも、観察や分析、深い学びによって養われる感受性や応用力が必要だ。5点創造人材は実務的な知識に加え、基礎理論や歴史的背景、専門分野の体系的な知識、最先端の潮流、鍵になる人物・組織の知見など実践的な知識も欠かせないだろう。
昨今では、コンプライアンスなどの管理業務が増えたことで時間的・心的余裕がなくなり、マネジャーの人材育成意識が低下しているようだ。加えて、失敗が許されない風潮によって新人の経験・挑戦の場が減少、IT化で部下の仕事が見えにくくなり、自分で考えずに全て教えてもらおうとする「カーナビ症候群」の若者が増加した。これらの課題を踏まえ、5点を生み出す能力や人材像を具体的にイメージしながら、自社における応用力・提案力の育成施策を考えることは、マネジャーの重要な使命であるといえよう。
 講義タイムテーブル:
スライド 時間 タイトル
00: 00: 00 マネジャーのための組織人材マネジメント 第4回:人材育成の課題と人材像の明確化
00: 00: 49 マネジャーのための組織人材マネジメント
00: 00: 56 マネジャーのための組織人材マネジメント 第4回:人材育成の課題と人材像の明確化
00: 01: 22 人材像の具体化明確化が起点(1)
00: 03: 07 人材像の具体化明確化が起点(2)
00: 08: 37 今求められる事業経営人材(1)
00: 08: 40 今求められる事業経営人材(2)
00: 15: 20 プロフェッショナル人材も重要(1)
00: 15: 22 プロフェッショナル人材も重要(2)
00: 17: 23 情報ソリューションにおけるプロフェッショナル人材(1)
00: 17: 26 情報ソリューションにおけるプロフェッショナル人材(2)
00: 22: 02 どういう意味で組織の人材育成力が経営課題か(1)
00: 22: 14 どういう意味で組織の人材育成力が経営課題か(2)
00: 30: 09 5点人材の知識・スキルの様々(1)
00: 30: 12 5点人材の知識・スキルの様々(2)
00: 45: 46 学習意欲の二要因モデル (東京大学 市川伸一教授)
00: 49: 54 組織の人材育成力低下の背景(1)
00: 50: 13 組織の人材育成力低下の背景(2)
00: 58: 35 考えてみましょう
講師紹介: 高橋 俊介(たかはし しゅんすけ)
慶應義塾大学SFC研究所上席所員
組織・人事に関する日本の権威の一人。プリンストン大学大学院工学部修士課程修了。マッキンゼー・アンド・カンパニー、ザ・ワイアット・カンパニーに勤務後、独立。
人事を軸としたマネジメント改革の専門家として幅広い分野で活躍中。
主な著書に『自由と自己責任のマネジメント』、『自立・変革・創造のマネジメント』、『キャリアショック』、『組織改革』、『人材マネジメント論』など。

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  アシスタント:岩崎 里衣

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