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「経営と社員のチーム」をつくる > 「経営と社員のチーム」をつくる 05

トヨタカローラ秋田の事例
ゲスト:伊藤哲之氏(トヨタカローラ秋田株式会社 代表取締役社長)
     阿部聖子氏(トヨタカローラ秋田株式会社 取締役管理部長)


概要:
本講義で取り上げるトヨタカローラ秋田株式会社は、経営陣と社員とのチームをつくることでドラスチックな変化を成し遂げた。13年前までは、モチベーションが低く生きがいを感じない、仕事の価値も見いだせない社風だった。現在は、週休二日で残業なし、健全な経営の下、社員が生き生きと働いている。何がきっかけでどのような変化が起こったのだろうか。取締役社長の伊藤哲之氏と、取締役管理部長の阿部聖子氏をゲストに迎え、長い時間をかけ、じっくりと改革していった秘策を、社員の声を織り交ぜながら紹介する。
トヨタカローラ秋田は、県内に営業所が17店舗、従業員は約300名。2000年初頭から車の需要は減りつつあり、経済は縮小傾向の中、社長は会社を盛り上げるためにQCサークル(自主的品質管理活動)等を試みるが、社員の意気は一向に揚がらない。モチベーションが低く言われたことしか動かない姿に伊藤氏は悩んでいた。そんな時、トヨタ自動車カローラ主催、スコラ・コンサルト監修の「経営トップマネジメントセミナー」が発表され、社長は自ら手を挙げて参加したことで講師と出会い、改革がスタートした。
セミナーでは「仲間同士で話し合う」ことが重要だと学んだ。そのためにはまず自分をさらけ出す。効果的な方策は「オフサイトミーティング」だった。口下手な社員でも話しやすいように、テーマは「社長の悪口」だと指示、約2年間、悪口トークが続いた。阿部氏も講師に出会ったころは、社長の悪口しか言わなかったが、関心があるからこそのことである。そのうち違う意見も必ず出て来ると確信し、ミーティングは徹底して続けられた。
改革当初のことを、地区担当部長の松井慎之氏と鈴木博英氏は、社長一人が旗を振っている印象、急な業務変更もあり、試行錯誤で大変だったと話す。ミーティングを続けるうちに、徐々に社員たちは自分のことを語れるようになり、顧客を意識する気持ちが生まれてきた。来店者からは「ありがとう」と言われて初めて真の「おもてなし」を考えるようになった。
転機は、トップダウンに加え、各店の若手を集めてミーティングを行うといった横展開も取り入れたことと、社長が直接店舗へ赴き社員と対話を開始したこと。ぶれない社長の軸と、パイプ役になった阿部氏がけん引力になった。
地区担当部長の高橋勝氏は、成功例が出て社長の本気度を信じるようになったという。悪口から始まり、おもてなしまで自主的に考えられる成長した姿が各店にあった。
カローラ秋田の例を、全員で目標共有し、お客さま中心軸へ変わって成功したモデルケースとして参考にされたい。
 講義タイムテーブル:
スライド 時間 タイトル
00: 00: 00 トヨタカローラ秋田の事例
00: 02: 04 トヨタカローラ秋田株式会社のご紹介
00: 03: 34 《変革への道》トヨタカローラ秋田「2015年ビジョン」
00: 12: 37 トヨタカローラ秋田株式会社とスコラ・コンサルト
00: 53: 26 《オフサイトミーティングでの発言》「おもてなし」とは
講師紹介: 柴田 昌治(しばた まさはる)
株式会社スコラ・コンサルト 代表
1979年東京大学大学院教育学研究科博士課程修了。大学院在学中にドイツ語語学院を始め、ビジネス教育の会社を設立後、1980年代後半から企業風土・体質改革のコンサルティングに取り組む。変化を妨げている価値観を変えながら変革のプロセスをつくり込んでいく「プロセスデザイン」というやり方が特徴。
『なぜ会社は変われないのか』、『なんとか会社を変えてやろう』、『ここから会社は変わり始めた』(編著)、『トヨタ式最強の経営』(共著)、『会社を変える人の「味方のつくり方』(いずれも日本経済新聞出版社)ほか、著書多数。

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  アシスタント:大橋 麻美子

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