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「経営と社員のチーム」をつくる > 「経営と社員のチーム」をつくる 03

チームが生まれる時(2)


概要:
現在の日本企業が抱える経営上の問題として、会社に無関心な社員が増えているという点が挙げられる。これは「社内でチームがつくれない」状況を意味しており、バブル崩壊後は特に顕著となっている現象である。社員は自分の範囲網だけの仕事をこなし、その他は無関心で、決して発展的な行動をしない。経営側は仕事を円滑に回すため、作業を細分化して現場に落とし込むが、両者に協力的関係はほとんど見られない。信頼関係を取り戻し、良好なチームをつくるにはどうすればいいのか。本講義で改善策を探っていく。
現代社会には世の中に無関心な人間が多くいるが、業績好調で堅実な企業にも、自社の未来に興味を示さない社員が多く存在する。
前回取り上げた自動車メーカーのいすゞは、戦略の失敗から従業員の経営不信感を招いたが、信頼を取り戻すべく斬新な改革で立て直した。いすゞの変革は社長が自ら変わると宣言したことに始まる。成功の鍵は、社長発表の意外性が社員の心に強く響いた点と、トップの人間が周りの状況に気づき、柔軟に対応したことにある。トップが意識改革をしていくと、職場環境もいい方向にマネジメントされてくる。たとえ部下であっても、自分が正しいと思える意見を言える環境ができたり、難事にも柔軟に対応できる人間が育ったりと、次第にチームとしてのまとまりもできてくる。
だが、仲良くコミュニケーションを取り、モチベーションを上げていくのがチームではない。批判者になるのではなく、一人一人が「当事者」になって考え、社員同士の指摘を心から受け入れる関係性が構築されてこそ、本来的にはチームと言えるものだ。経営と社員がチームになるとき、目指すものに向かって一致団結し、努力を継続させることが重要だ。
アサヒビールの例を見ると、1990年に「フレッシュ作戦」というコンセプトを出した。当時のビール業界はすでに飽和状態で、市場の伸びは見込めなかったが、「顧客にフレッシュなビールを届ける」という全社共通の目標に向かって、工場、流通、営業と経営陣が一体化し、チーム活動を行った。ただ、やみくもにコンセプトを掲げても成功するわけではない。「フレッシュ作戦」の場合、コンセプトはトップ側から上げたものだが、現場側が自ら業務改善をし、目標共有して成功を導き出したのである。いすゞの目指した「信頼と安全」は、社員が1年半かけて論議した結果から生み出したものだ。
目指すものに近づくために何を大切にし、どういう意味があるのか、しっかりと考えを共有したプロセスがあったからこそ2社の成功があった。これこそ、チームづくりの最も大切な要素でもあると言える。
 講義タイムテーブル:
スライド 時間 タイトル
00: 00: 00 チームが生まれる時(2)
00: 12: 22 関和平社長(当時)のメッセージ
00: 20: 45 構造改革の結果、経営と社員が分水嶺の反対側に分かれた
00: 26: 04 何気ない上司の言動が部下の成長を妨げている
00: 35: 01 質の高いチームワークを生み出す条件
00: 35: 23 【再掲】何気ない上司の言動が部下の成長を妨げている
00: 56: 50 「当事者」同士だからチームワークが生まれる
00: 57: 07 「何のため」「どういう意味」をいつも大切にする
00: 57: 15 事実(実態)と自分に対して誠実であること
00: 58: 00 互いを仲間として向き合う
講師紹介: 柴田 昌治(しばた まさはる)
株式会社スコラ・コンサルト 代表
1979年東京大学大学院教育学研究科博士課程修了。大学院在学中にドイツ語語学院を始め、ビジネス教育の会社を設立後、1980年代後半から企業風土・体質改革のコンサルティングに取り組む。変化を妨げている価値観を変えながら変革のプロセスをつくり込んでいく「プロセスデザイン」というやり方が特徴。
『なぜ会社は変われないのか』、『なんとか会社を変えてやろう』、『ここから会社は変わり始めた』(編著)、『トヨタ式最強の経営』(共著)、『会社を変える人の「味方のつくり方』(いずれも日本経済新聞出版社)ほか、著書多数。

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  アシスタント:大橋 麻美子

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