専門化、分業化が進むにつれ企業内での相互依存的な活動に統一性を与える調整要求は強まる。
調整メカニズムには
「相互のやり取りを通じたすり合わせ」、
「直接的な管理・監督」、
「標準化」の三つの類型がある。
「相互のやり取りを通じたすり合わせ」は直接会話しながら調整していくもので、小集団なら可能であり管理階層も不要だが構成メンバーに負担がかかる。
大企業でこれに取り組んでいるのはロイヤル・ダッチ・シェルだ。
多国籍企業では一国のローカルな価値観を強制してもうまくいかないという考えから相互のやり取りを通じて自然に方向性が決まってくる、
アリ塚コミュニケーションと呼ばれる方式を採用した。
「直接的な管理・監督」では管理する人とされる人が、はっきりと分化する。
一人のリーダーが管理できる人数には限界があるので複数の管理階層が必要になる。
ヘッドがすべてを把握し指揮するので決定は早いがメンバーに不満が残ってあとで調整に苦労する可能性がある。
こうしたトップダウン方式を採用しているのがモービル石油だ。
「標準化」とはプロセス、アウトプット、メンバーのスキルや知識を一定レベルにまで高めて問題が起きる前に調整しようとする施策。
例えばネスレでは、社員の能力、マインドセットを徹底的に標準化するために教育に力を入れている。
社内ビジネス・スクール講師の75パーセントは役員を中心とする社員で、会長でさえ年間12コースを受け持つ。
結果的に世界中の「ネスレ人」が同じような考え方をするようになるという。
コンフリクトは
「個人内コンフリクト」、
「個人間コンフリクト」、
「集団間コンフリクト」、
「組織間コンフリクト」の
四つに分けられる。
コンフリクト解消には自己主張的・非自己主張的、協力的・非協力的タイプがある。
最も望ましいのは自己主張的で協力的なタイプ。コンフリクトの存在を認め問題解決のために議論を重ねていくことで組織の結束は強まり、
協力関係を築くことができるようになる。
大事なのは問題から逃げず直面することだ。
