アライアンスの件数は1995年をピークに減少し、2004年ではアライアンスは無機的成長戦略の僅か8%に過ぎなくなり、M&Aが主流となっている。
減少の最大の原因はJVの急速な減少によるものである。
企業の持続的な成長を阻むものの一つに内部複雑性の増大があるが、JVにはこの現象が発生しやすい。
一方、発展途上国でのアライアンスの件数は顕著に減少しておらず、産業別では1990年代はテクノロジー、コミュニケーション、最近は医療といったように急成長あるいは不確実性の強い産業での件数が多い。
よって、アライアンスはこういった場合には有効な手段と考えることができる。
戦略的アライアンスでは3つのチャレンジに直面する。
不信の発生、
ベクトル合わせ、
投資意欲の低下傾向
である。
パートナーが競合か非競合か、そしてアライアンスの範囲が広いかど狭いかという2軸の組み合わせで、
新規事業アライアンス、
協力的アライアンス、
専門能力のアライアンス、
そしてM&A的アライアンスの
4つのタイプがアライアンスには存在するが、
いずれもきちんとした戦略的提携のデューディリジェンスとマネジメントプロセスが必要である。
それはアライアンスの論拠は何か、パートナーの評価と選択の基準は何か、どのような形をとるか、どのようなマネジメント方法をとるか、そして何を持って成功とするかである。
アライアンスの相手となる戦略的パートナーの選択にあたっては4つのフィット、即ち経営資源の、戦略の、カルチャーの、組織のフィットを考えなくてはならない。
パートナーの選択がネゴシエーションと統治問題の検討に関して影響を及ぼす。
たとえアライアンスのディールが成立しても、アライアンスとパートナーの間で、またアライアンスと本社組織の間でマネジメントに関するチャレンジはなくならないが、
アライアンスには自分達にないものを学べる、自分達の良さの再発見につながるというメリットが存在するのである。
