イノベーションは、
営業やマーケティングに比べて具体性に乏しく分かりにくいと思われているのか、日本人には関心の低い言葉である。研究開発に莫大な投資をしていても、それが成果を生む確証はなくブラックボックス化してしまっているのが現状である。
しかし、イノベーションをめぐる環境は、
今日ダイナミックに変化しており、リーダーとしての舵取りを誤ることは企業の命取りになりかねない。
したがって、イノベーションにおいてもリーダーシップを発揮することは重要である。
どんなに優れた企業でも、破壊的イノベーションに駆逐されてしまうというのがイノベーションのジレンマである。
破壊的技術は多くの場合、新しいセグメントの消費者にこれまでにない価値を提供するが、既存事業より利益面で大きく見劣りする、既存事業と共食いを起こす、立ち上げるためには異なる文化や価値システムを必要とするなどの障害がある。
企業は、利益の高い既存技術に経営資源を集中する方が理にかなっているのである。
だからこそリーダーは、イノベーションの機会に目を光らせておくことが必要である。
顧客に提供する価値が過剰になっている時、業界の変化が起きやすい。
自身の事業の、バリューチェーンの中で、どの部分にイノベーションの機会があるかを考え、柔軟に対応しておかなければならない。
イノベーションが生まれた時、既存事業のバリューチェーンの中にそれを取り込むか、あるいは、スピンアウト組織を作って自身が破壊的能力の担い手になることで対応するのがよい。
ただし、市場ニーズが多様化し、的確なニーズの把握が難しくなっている今日では、
企業よりもユーザー自身がイノベーションの担い手になっているケースが増加している。
リーダーは、ユーザーの引き起こすイノベーションにも留意しなければならない。
この流れに対しては、ユーザーイノベーションを取り込み商品化する方法と、ユーザーによるイノベーション開発をサポートし、それを補完する商品を提供する方法がある。
一部の企業はユーザーや異業種企業などの知恵を結集することで自らのイノベーション創出を行っている。
このようにリーダーにとって、イノベーションとは身近なものであり、リーダーシップを発揮することが期待される分野である。
