[テーマ]イントロダクション
組織論とは何か？
　[講　師]野田 稔　

「新・組織論再入門」のイントロダクションとして、組織論の全体像を俯瞰します。
マクロ組織論では、組織の構造・過程・ネットワークに主眼を置いて、人と人との協働を促す組織作りについて解説します。
ミクロ組織論では、個人・集団の行動と相互関係をテーマとし、動機付け、リーダーシップ、組織活性化についての理論を紹介します。
これらの基礎理論を扱ったのち、ミクロとマクロのリンク、すなわち人と組織の係わり合いに注目します。
近年、大きく変化している組織と個人の関係の中で、個人にはどのようなマインドチェンジが求められ、人事の役割として何が求められているのかについての講義を行います。

　[テーマ]マクロ組織論 １
経営組織論の流れ
　[講　師]野田 稔　

組織とは、２人以上の人々が目標を達成するために協働する諸体系のことである。
組織論とは、人々がうまく協働するためには何をすべきかを考える学問である。
組織において人々がいかに気持ちよく働くことができるかを考えるミクロ組織論に対して、組織の構造や枠組み、過程を論じるのが今シリーズのマクロ組織論である。
今回の講義では、古代から近代に至る経営組織論の歴史を振り返り、近代組織論が成立するまでの流れを学ぶ。

　[テーマ]マクロ組織論 ２
組織構造論 〜コンティンジェンシー理論〜
　[講　師]野田 稔　

マックス・ウェーバーは、1947年に「官僚制組織が普及する決定的理由は、いつの場合にも必ず、ほかのいかなる組織形態にも勝る純粋に技術的な優位性を持っているからである」と述べ、その理由を八つの項目にまとめた。
ウェーバーの理論が優れたものであることは認められ一般に広まったが、やがて予想されなかった官僚制組織の欠点が露呈し始めた。
官僚性組織は現代に通用するのか。その後の研究を追いながら、現代社会に適合する組織の在り方を明らかにしていく

　[テーマ]マクロ組織論 ３
組織デザイン（１） 〜戦略と組織〜
　[講　師]野田 稔　

アメリカの経営史学者、アルフレッド・チャンドラーは1962年に出版された著書『組織は戦略に従う』で、
「組織とは、その時々の需要にうまく応えるために、既存の経営資源を結集させる仕組みである。
戦略とは、将来の需要見通しに合わせて資源配分を計画することである」と述べている。
環境が変わると、それに合わせて戦略が変わる。
その戦略を実現するために組織が変わる。環境と組織をつなぐ媒介変数として戦略を捉え、戦略に基づく組織デザインの在り方を考察する。

　[テーマ]マクロ組織論 ４
組織デザイン（２） 組織デザインの実際 〜小組織（チーム）の設計〜
　[講　師]野田 稔　

組織の規模は様々である。
例えば国家、企業全体というレベルから、部門内レベル、チームレベルまで考えられるが、どのレベルでも「分業」、「部門化」、「調整（統制）過程」が重要だという点においては共通している。
これらを設計すると同時に階層数、統制の幅、指揮命令系統、情報伝達ルートが決まる。
今回は組織デザインの基本を学ぶために、最も小さな組織であるチームレベルに焦点を絞る。
次回からはそれを土台として、より大きな組織をデザインする方法について考えていく。

　[テーマ]マクロ組織論 ５
組織デザイン（３） 〜組織の基本形〜
　[講　師]野田 稔　

前回はチームレベルの組織に焦点を絞って組織デザインの基本を述べましたが、今回からは組織全体を説明いたします。
まず組織の基本形を知る必要があり、事業の規模や職種、扱う商品の数によって適応する組織構造は違ってくるが、
当然のことながらどんな組織形態にもメリットとデメリットがある。
短期的な利益だけを追求すると長期的には損失を招く場合もあります。
現在の社会状況で求められている組織構造とはどのようなものなのか、実例を挙げながら説明致します。

　[テーマ]マクロ組織論 ６
組織過程論 〜 コンフリクト調整の理論〜
　[講　師]野田 稔　

経営環境に応じた最適だと思われる組織構造を決めてもコンフリクト（対立）は必ず起こるので、常に調整して解消策を図らなければならない。
問題を直視して創造的な解決の道を探ることで逆に企業は成長する。
ただ、企業の戦略、体質によって選択すべき調整メカニズムは違ってくる。
調整メカニズムを三つに分類し、それぞれ実例を挙げてメリット、デメリットを明らかにしたうえで、
企業発展の原動力となるコンフリクト解消策を考える。

　[テーマ]マクロ組織論 ７
グループ経営と企業間ネットワーク
　[講　師]野田 稔　

前回までは一つの企業を運営していくための構造や調整過程について説明してきましたが、
今回は企業と企業の関係、特にグループ経営における親会社と子会社の関係に焦点を絞って解説致します。
グループ経営においては互いに利する関係が築かれていれば、親会社にも子会社にもメリットがありますが、実際に成功しているところは少数と言えます。
親会社がグループ全体最適に徹しきれていないことがその一因です。
親会社の存在意義を厳しく問い直し、グループ全体が発展する方法を探っていきます。

　[テーマ]ミクロ組織論 １
組織行動論の流れ　
　[講　師]野田 稔　

これから７回にわたりミクロ組織論について論じていく。
組織論とは、人々が協働するために何をすべきかを考える学問であるが、組織の枠づくりに取り組むマクロ組織論に対し、
ミクロ組織論ではどうすれば人々が組織のなかで意欲を持って働くことができるかを問題にする。
組織行動を「個人の行動」、「集団の行動」、「個人・集団の相互関係」に分類し、動機、リーダーシップ、集団における意思決定の在り方などについて考える。
今回は、組織行動論が理論として成立するまでの過程を明らかにする。

　[テーマ]ミクロ組織論 ２
動機づけの理論（１） 〜外発的動機づけ、内発的動機づけ〜
　[講　師]野田 稔　

人はなぜ働き、なぜ組織に属したがるのだろうか。
人間は誰でも同じように動機付けられるわけではないので、この問いに対して唯一の答えを導くことはできない。
動機を大きく分類すると経済的報酬や地位などによる外発的動機と仕事そのものによる喜びや自らの成長を求める内発的動機の二つになる。
社員のやる気を引き出そうとするならば企業経営者は動機付け理論を学ぶ必要がある。
動機付け理論では、２回に分けてさまざまな動機付け理論を紹介していく。

　[テーマ]ミクロ組織論 ３
動機づけの理論（２） 〜 様々な動機づけの理論〜
　[講　師]野田 稔　

前回に引き続き動機付け（モチベーション）の理論を紹介する。
第１回は、大きく外発的動機付けと内発的動機付けの二つに分けて考察したが、今回はさまざまな理論を紹介することに力点を置く。
何に動機付けられるかは人によって異なり、動機付けの理論は多岐にわたる。
どの理論を採用するかは各企業が決定することであるが、一つの理論だけに依拠するのではなく、納得のいかない理論についても熟考し、
多くの理論を比較検討したうえで独自の道を模索していただきたい。

　[テーマ]ミクロ組織論 ４
リーダーシップ論（１） 〜リーダーシップとは？〜
　[講　師]野田 稔　

組織論におけるリーダーシップとは、「他人に影響を及ぼし、望ましい行動を起させること」だ。
人間が二人いれば、どちらかがリーダーになるし、場面によってその役割を担う人は変わる。
自覚の有無にかかわらず、実際には誰でもリーダーになった経験はあるのだが、よいリーダーになるには条件がある。
メンバーが心からリーダーを信頼し、その支持を受け入れてこそ、リーダーシップが発揮されたと言える。
どうすればよりよいリーダーとなることができるのか。
リーダーシップ行動論を紹介しながら説明していく。

　[テーマ]ミクロ組織論 ５
リーダーシップ論（２） 〜様々なリーダーシップ論〜
　[講　師]野田 稔　

企業は定常期と変革期を繰り返しながら発展していくものだが、時期によってリーダーの果たすべき役割には大きな違いがあります。
定常期には、リーダーは達成すべきゴールを示し、現場の人間全員が価値観を共有して効率的に働くように導くべきだが、
変革期には価値観を転換させ、変革を最優先して行動しなければいけない。
組織の状況を判断したうえで、その時期に適応するリーダーシップの在り方を決めることが大事です。
今回の講義では、さまざまなリーダーシップ論を紹介し、ときに応じたリーダーのあるべき姿を模索する。

　[テーマ]ミクロ組織論 ６
組織活性化と意識改革
　[講　師]野田 稔　

企業経営において最も重要なのは、社員と組織が活性化していることだが、どうすれば社員が主体的に動き、
組織全体が生き生きとするかということについて方法論は確立されていない。
従来見落とされてきたことは何なのか。多くの企業の失敗例を他山の石に現実的で有効な策を練らなければならない。
変革の推進者の視点・論理にのっとったこれまでの方向を改め、変革の受け手である社員の視点・論理を重視する方向へと転換すると、
変革を成功させる道が見えてくる。

　[テーマ]ミクロ組織論 ７
組織感情のマネジメント
　[講　師]野田 稔　

本講座では動機付け理論について学んできたが、もともと工場現場の作業効率を分析対象としてきたこともあり、永続的で強固なやる気についての深い考察が見られない。
持続的なやる気について考えるならば感情の問題に踏み込まなければいけない。
組織成員の感情が共鳴し合い組織全体に広がると個人の気分や行動が影響を受け、それが組織全体の行動を大きく規定することになる。
組織感情を適正な状態に保ち、より良い方向に変化させること、感情をマネジメントしていくことの重要性に気付くべき時が来ている。

　[テーマ]人と組織を考える １
戦略的人事マネジメント論
　[講　師]野田 稔　

マクロ組織論は組織の枠を、ミクロ組織論は組織の中における人の振る舞いを研究する。
従来の組織論ではこの二つしか取り上げなかったが、三つ目の柱として人事論を組み込む必要がある。
人事制度は組織の目的を果たすためにあるものなので、戦略と切り離して考えることはできない。
組織成員に組織の個性と方向を示し、何が求められているかを明らかにすることで、はじめて全体を統合することができる。
「人と組織を考える」３回シリーズの第１回。

　[テーマ]人と組織を考える ２
人材育成を再考する
　[講　師]野田 稔　

日本では長期雇用が普通であったので人材育成への投資額は大きいと考えられているが、
ＯＥＣＤ（経済協力開発機構）各国と比較してみると、総コスト中、人材育成にかける資金は最低である。
かつては特別にＯｆｆ−ＪＴ（職場を離れた研修）をしていなくてもＯＪＴ（仕事を通して行われる企業内教育）が機能していたが、
現在では効率ばかりが優先されていてＯＪＴもないがしろにされている。
現場の人材育成力を上げるにはどうすればよいのか、今回はＯＪＴに焦点を絞って考えていく。

　[テーマ]人と組織を考える ３
幸福なキャリア形成を求めて
　[講　師]野田 稔　

終身雇用が一般的であった時代には誰もが会社に依存していたが、いまは自分のキャリアは自分で考える時代になっている。
社内での出世を目指すか、それとも独立するかと迷う人は多いが、簡単に決められるものではない。
従来の固定的な勝利のイメージに縛られるのではなく、自分が本当にしたいことを知り、それを実現するにはどうすればよいのか。
自分にとっても社会にとっても有益な仕事を遂行し幸福なキャリアを形成する方法について考察する。