[テーマ]なぜ、企業や組織にはＰＤＣＡが必須なのか
　[講　師]稲田 将人　

企業は黎明期を乗り越え成長期を迎えた後に低迷期に突入してしまうのが一般的な流れだ。主な原因はＰＤＣＡ（Plan・Do・Check・Action）というマネジメントサイクルの精度が甘くなり、やがて全く回らなくなってしまう点にある。事業拡大に伴って大きくなった組織において、創業当時は限られた人員で個々に回されていたＰＤＣＡを、いかに自分たちのものとして言語化していくかが企業発展を左右する。大組織にありがちな減点主義に陥らず、リスクを負って挑戦しながら絶え間なく戦略修正を繰り返す方法論について考察する。

　[テーマ]組織で廻すＰＤＣＡとはどのようなものなのか
　[講　師]稲田 将人　

　[テーマ]ＰＤＣＡの方法論
ＰＤＣＡサイクルの設計と立ち上げの仕方
　[講　師]稲田 将人　

ＰＤＣＡを機能させるには、エンジンとドライバーが必要である。エンジンとはＰＤＣＡサイクル全体の仕組みであり、現状を把握して業務内容の定義や管理ポイントを明確化するもので、振り返り（Ｃ）がきちんとできるような作法でプラン（Ｐ）が作成されていることが重要だ。ドライバーとは、ＰＤＣＡが確実に回るように管理していく責任者であり、精度とスピードを向上させるように業務改善を図っていく役割を担う。ＰからＡまでを常に回し続け、業務の精度向上まで結び付けられるかはドライバー次第であろう。

　[テーマ]あなたの会社のＰＤＣＡは、なぜ、機能しないのか
　[講　師]稲田 将人　

多くの経営論で共通して説かれ、事業推進にはＰＤＣＡが重要であると企業に認識されているにもかかわらず、往々にして機能していない原因はどこにあるのか。講師の稲田氏は、推進役のドライバーたるマネジメントやマネジャーが主体的にＰＤＣＡを回していくことが最重要という本質的理解が欠けている点に原因があると強調する。現状分析を伴った初期仮説すらない経営がいかに多いかを物語っているといえる。部下に「やっておけ」と丸投げし、マネジャーがなすべきことを放棄してしまってはＰＤＣＡが回るはずがない。

　[テーマ]ＰＤＣＡの実際の事例
　[講　師]稲田 将人　

シリーズ５回目は、ＰＤＣＡのＡ（改善）を実践していくに当たって、事例も交えながら考えていく。ＰＤＣＡを始めるには、経営層が事業方針を把握した上で、業務遂行部門の上長が業務の在り方と進め方をきちんと理解することが前提だ。上長は、業務内容をできるだけ具体化して組織に定着させ、ＰＤＣＡを回していく際の管理ポイントを明確にして見える化させる。検証していく現場には常にいなければならず、部下への丸投げなどは許されない。改善は業務精度を上げて組織力を高める要であり、ＰＤＣＡの醍醐味である。

　[テーマ]戦略とＰＤＣＡ
　[講　師]稲田 将人　

シリーズ最終回は、戦略の立案から実戦までＰＤＣＡの流れについて論じる。Ｃを実現可能にするためには、現実に基づいた最初のＰづくりが決定的に重要であることは繰り返し強調したい。創業者が整備した土俵の上で経営者やマネジャーは、継続的に組織が発展するよう問題解決に取り組み、構成人員の能力を最大限に発揮させる責務を負っている。その基本となるのが、現場でイメージできるような戦略に基づいたＰＤＣＡの実践である。その結果初めて、Ａという醍醐味が実行可能になり、企業価値を向上させることができる。

　[テーマ]豊田自動織機のＰＤＣＡの事例
ゲスト：磯谷智生氏（株式会社豊田自動織機 元取締役会長・社長）
成瀬力造氏（株式会社豊田自動織機 元部長）
　[講　師]稲田 将人　

ものづくりの現場では、特にＰＤＣＡサイクルを回して業務を円滑に進めることが求められる。ただ単に無駄をなくして効率化を図るだけでなく、上司が会社の歴史など、ものを語って人づくりをしていくことが大切である。本番組では、株式会社豊田自動織機の元取締役会長・社長である磯谷智生氏と、磯谷氏の下で改革担当の参謀役の立場で自動車部門および繊維機械部門の改革をされてきた成瀬力造氏を迎え、同社における実践的なＰＤＣＡの回し方などについて具体的に伺う。